如何让企业导师制项目万无一失？设计之初需要关注的几个风险！

在项目设计阶段，基于导师制项目的特点，项目负责人需要把本企业内实施导师制项目的风险进行逐一识别，并为较高级别的风险做好预防措施和应对预案。

来自项目发起人和业务部门的风险

此类风险表现为未能澄清项目发起人和业务部门的真实需求，未能在项目设计阶段与他们就项目的量化目标达成共识，导致在项目收尾的评价阶段无从评估项目成功与否。有时候项目负责人、执行者和导师们忙乎了好几个月甚至一年，却不清楚项目是否成功，那种感受真的是难以言喻。但其实这是企业中大部分导师制项目的情况。因此，需要在项目开始前，而非项目结束时，设定项目成功的量化指标，并与利益相关方达成共识。

来自导师的风险

此类风险表现为导师在资源、动机、时间、能力四个方面的不足。在企业里，绝大部分导师都是兼职导师，加上他们对导师角色、职责和价值的认知度普遍偏低，更会影响其对项目的投入。而导师投入是项目成功的关键，因此在应对这些不足的措施方面，如项目类型的选择、对导师的激励和赋能等，要做出相对的倾斜。

除了以上导师“不足”因素导致的风险，由于各种原因引起导师在项目中的体验不好也是高风险之一。提升导师体验的行动包括围绕“推拉结合，软硬兼施”思考框架中的各要素来考虑内容，如推动方面的项目设计、拉动方面的导师支持、软性方面的带教辅导文化建立、硬性方面的导师激励制度，从而在方方面面让导师感觉良好。

来自被辅导者的风险

此类风险表现为被辅导者的学习动力不足，以及在与导师的沟通中缺乏信心和技巧。这种现象在新员工导师项目中尤为典型。被辅导者的学习动力不足，可以通过选拔环节来规避。在招聘新员工时，在选拔后备管理人才入库培养时，在发展老员工新技能时，借助专业测评工具，重点考察人员的动力，尽量选拔那些内驱力强的候选人进入企业或项目。而对于被辅导者与导师的沟通问题，则可通过安排赋能培训、结对子、帮扶等活动进行预防和规避。

除了导师或被辅导者单方面出现的问题引发的项目风险，还需要考虑导师被辅导者之间的关系建立未达期望，或者师徒之间的信任难以建立所带来的2险。为尽量减少此类风险对项目的负面影响，项目负责人除了要在师徒匹配原”和方式上尽量考虑得更全面一些，最合适的措施是企业内有备选导师，可替换导师，让师徒的带教辅导和彼此之间的关系建立尽快进入正轨。

来自项目执行者的风险

对绝大部分项目执行者而言，他们不只服务于单一的人才发展项目。项目执行者对项目所投入的时间和精力不足是导师制项目的其中一个风险来源。特别对那些负责带教辅导进度跟进的项目成员来说，他们在项目中的角色相当于生产线上的质检人员，假如项目里缺少了带教辅导进度的监控和跟进，对项目造成的风险就可想而知了。项目负责人在项目设计阶段必须做好项目所需的人力资源评估，并为项目争取和协调相对充裕的人手，只有这样才有可能降低此类风险对目造成的负面影响。但在大部分企业中，项目负责人往往因为对导师制项目认不足，都倾向于低估项目所需的人力资源，普遍造成项目内人手不足、项目跟进和推进相对被动的状态，导致导师和被辅导者项目体验不佳，甚至造成项目虎头蛇尾的结果。

从以上风险分析中可见，导师制项目成功要素的“推拉结合、软硬兼施”思考框架正是规避和降低项目风险的“良药”，通过项目层面的推进、支持层面的拉动、文化层面的渗透、制度层面的约束，减少项目风险。而嵌入 S-OJT 的导师制项目ADSSE 模型恰恰遵循“推拉结合、软硬施”思考框架开发了用于设计此类项目的八大步骤，其目的是全面降低项目风险，促进项目成功。