如何让企业导师制项目能获得高满意度！小优和你分享沟通技巧！

一般企业内的导师制项目规模较大，涉及的人员较多，所以需要在项目设计阶段就设想好各个层面的沟通工作。导师制项目的项目负责人一般为组织的总部或事业部负责人才发展的管理者。在项目发起阶段，项目负责人从项目发起人那里承接项目需求，需要厘清项目能解决的关键人才问题，并与项目发起人达成共识，输出项目成功声明。在项目筹备阶段，项目负责人需要基于项目所需规划人手，成立项目小组，设计导师制项目方案，做好项目预算，构建师徒沟通、支持平台和监控渠道或系统。在项目实施阶段，项目负责人需要推动导师制项目的实施，协调内外部项目资源，把控项目里程碑(如项目启动、拜师仪式、赋能师徒等活动)的质量，并提供整体指导和监督。在项目收尾阶段，项目负责人需要组织项目的评估和汇报工作。

在导师制项目中，项目负责人是与所有利益相关方沟通的枢纽。在项目沟通中，要正确识别干系人，管理好各方的期望值。因此，除了组织项目小组定期沟通项目中的各事项和监控进度，随时与业务部门、导师和被辅导者代表沟通了解实况，项目负责人还需要特别注意保持与项目发起人之间的沟通，确保项目发起人对项目的关注和支持。

项目发起人:重点管理

项目发起人一般为组织或事业部的高管，他们提出项目需求和项目期望，对项目的进度和结果都十分关注。由于他们在企业内所处的位置都比较有影响力，对建立企业的导师文化、推动项目顺利开展具有举足轻重的作用，因此需要邀请他们出席项目的关键会议，参与项目的关键活动，如项目启动会、结营仪式、颁奖典礼等。如果条件允许，可以让他们以特约导师的身份在项目中向导师、被辅导者分享经验和心得。在有可能的情况下，还可以邀请他们担任项目中某些层级较高的学员的导师，让他们发挥榜样的作用。

作为项目负责人，需要定期向项目发起人汇报项目的进度和阶段性成果，以取得他们的支持和信任。如果在项目中遇到了挑战和困难，项目负责人也可借此机会向项目发起人寻求资源和时间上的帮助。

需要注意的是，向项目发起人或高管及相关的领导做定期汇报，就要预约他们的时间。通常，他们业务繁忙，时间非常难预约。即使提前预约，也可能会因为临时有比这类汇报更紧急的事情而被推迟或搁置。比较好的办法是让导师制项目的进度和阶段性成果汇报成为较高级别的管理层会议的常规内容，这样既能让定期汇报的实施成本降到最低，还能保持导师制项目在管理层的关注度和热度，一举两得。

业务部门:令其满意

业务部门指的是被辅导者所属的部门。对于新员工的导师制项目，业务部门也是导师所在的部门。业务部门是导师制项目的最终受益者，被辅导者经过培养，将服务于这些业务部门。因此，业务部门的各级管理者在导师制项目中也扮演着非常重要的角色。他们负责提出被辅导者的发展需求，选拔及推荐导师人选，支持导师和被辅导者参加赋能培训和投入到日常的带教辅导工作中，并积极为导师和被辅导者提供项目中所需的支持，还要客观运用考核结果，为导师制项目提出改善建议和意见。

在企业中，虽说业务部门是人才发展项目的受益者，但业务部门的各级管理者因受认知和时间的限制，对此类项目的关注度和对项目价值的认可度一般不会太高。项目的管理者、执行者需要注意与他们加强互动，多关注他们对项目的反馈，多收集他们对项目的建议和意见，多基于他们的反馈进行项目的改进，目的是令他们满意;同时要多利用他们来推动项目，特别是推动带教辅导进度的达成。需要提醒的是，项目负责人需要有意识地强化业务部门对项目的责任，提升他们对项目的重视程度，努力做到前文所说的项目合作境界-“荣辱共担，责任各半”。

导师:监督

作为导师制项目的主角之一，导师的角色、职责、胜任要求等内容在第3章已经详细论述了。在项目的沟通上，导师通常是相对被动的角色。他们的带教辅导进度和效果会被定期跟进和监督，经常被问及参与项目的体验和建议，同时还忙于应对被辅导者提出的各类问题。项目负责人和执行者在与导师沟通，执行监督工作时，需要注意把控沟通频率，既要避免因沟通过于频繁而影响导师的本联业务工作，也要避免因沟通过少而不了解甚至不关心导师的状况及体验。同时，在沟通中需要注意积极影响导师，强化导师的角色定位，加强他们对导师价值的认知，从而提升导师的内驱力。

被辅导者:随时告知

被辅导者同样是导师制项目的主角之一，更是项目的受益者。经过在项目内的培养，他们在心态上、能力上都能为新的岗位、新的角色做更充分的预备。他们需要与导师共同制订带教辅导计划或个人发展计划，根据计划认真学习并学以致用，过程中遇到不明白的问题要积极提问，同时还要主动与导师交流思想动态，完成导师布置的工作任务。

作为被辅导者，在与导师互动的过程中，都会收获正面和负面的体验。但基于各种考虑，大部分被辅导者都倾向于把感受和想法埋藏在心里。作为项目负责人和执行者，需要额外留意被辅导者的状态，建立与他们及他们彼此之间更频密的沟通机制，以便随时告知项目相关信息，同时设置更多的互动活动，关心他们，赋能他们，激励他们，帮助他们更流畅地与导师沟通，更自由地在导师面前表达自己的想法，同时多创造机会让他们展示自我，建立自信，最终让他们更好、更快地成长。

项目执行者:随时告知

项目执行者一般为项目小组成员，由人才发展工作者及(或) 各业务部门的 HRBP 组成。他们具体执行导师制项目的各项任务，跟进和汇报带教辅导的进度，及时给有需要的导师和被辅导者提供支持，收集并向上反馈项目中出现的问题。通常情况下，项目执行者需要花较多的时间和精力在带教辅导进度的跟进和为师徒提供支持上，包括带教辅导计划或个人发展计划、各类记录的催收、检查、登记、汇总、分析和沟通。因此，项目负责人需要客观评估各个成员在导师制项目中的工作量，合理估算项目所需要的人手，这样才能为项目提供充足的人力资源，从而为导师和被辅导者提供所需的支持，输出良好的项目体验。

在项目中，负责跟进带教辅导进度的成员由于需要频繁地与导师、被辅导者接触和沟通，所以他们是最了解导师和被辅导者的心态、投入程度、能力状况、带教辅导效果及所遇到的困难、挑战的人，也是在日常工作中最直接影响导师和被辅导者对项目的体验的人。项目负责人需要密集地、定期地与项目执行者法通，随时告知他们项目的整体方向和变化，同时也从他们那里获得导师和被辅导者的第一手信息。

以上简单列出该项目需要做沟通管理的对象。然而，在企业导师制项目中，一般会由咨询公司作为外部的合作伙伴提供导师制项目的专业咨询和培训服务，包括但不限于带教辅导手册开发、导师赋能、被辅导者赋能、导师管理制唐梳理和编制、导师制项目设计等。项目负责人需要委派专门的项目小组成员基干项目预算进行此类外部资源的识别、配置和管理，确保与匹配的合作伙伴保持项目需求和交付方面的沟通，让外部力量支持内部项目的成功。