马成功：打破思维，让培训从利益指标转变为以用户价值为中心！

      在乐视，我们常说一句话：“用未来定义未来。”进入后互联网时代，商业伦理发生了巨大变化，从过去以企业利益为中心，转变为以用户价值为中心，“生态经济”最终将颠覆“互联网+”。与此同时，企业内部的培训与学习也在悄然发生改变。

学习场景  从工作场所到休闲场所

      过去企业组织培训活动，员工的参与度很高，因为这将他们从繁重的工作中解脱出来，但如今工作压力越来越大，培训时间也开始从正常工作时间向外挤压，并越来越多地“侵入”到员工的休闲时间。考虑到经济压力，一般企业往往不愿向员工支付额外的加班费用，所以，现在很多学习活动都遵循自愿参与的原则。

      这种现象越来越普及，也非常令人担忧。目前，培训管理者们可能还没有做好准备，在这段特殊时间里开展学习活动。因为此时PK的对象不再是枯燥的工作，而是微信、微博、各种网络热播剧、热门综艺真人秀等，这些外界因素让员工很难在其休闲时间保持良好的学习状态。所以，当培训进到休闲领域，我们的厄运就来临了。

学习主体  从员工学习到用户学习

      从学习领域来说，很多培训管理者还是站在人力资源的角度来培养内部员工。对于企业而言，这是一条相对较慢的培养路径，现在最需要关注的是如何搞定用户：

· 怎么让新用户越来越多？

· 怎么让老用户买越来越多的高价值产品？

· 怎么才能比竞争对手更强大？

      不少人觉得，这是业务部门该做的事情，与培训无关。事实上，业务部门在拜访客户、组织产品说明会、开展会销的过程中带有太强的功利色彩，给很多潜在用户带去一种欺骗的感觉，最终很难做到用产品理念去影响用户。相反，培训部门可以向用户传递产品的理念、开发中的问题、具体怎样去解决……这个过程会让用户更加开放地看待企业，在面对真正的产品推广时也会更有认同感，从而愿意购买产品和服务，伴随企业一同成长。

      同时，培训管理者也应从当前线上线下的角度跳到生态的视角来看待员工、团队与组织的成长，帮助企业获得更多的用户，让潜在的用户从“黑粉”转路人甲，最后成为企业的“粉丝”。

学习生态  营造环境  建立连接

      后互联网时代下，学习趋势逐渐日益凸显，培训管理者可以从以下五个方向出发，搭建组织内部的学习生态。

生态化课堂

      课堂如果不做出改变，就很有可能被淘汰，MOOC、私董会、一对一教练等新型学习方式不断压缩着课堂的生存空间。我们可以将课堂分为四个层级

      目前，多数企业的培训依然停留在第四层，仅仅是在进行知识和技能的传递。

      从第三层开始至第一层，都是在构建场域。腾讯有一种观点叫“连接大于内容”，进入第三层后，企业可以通过课堂，引导讲师与学员、学员与学员建立更多的连接，具体体现为组织参与各种各样的活动，如室内扩展，相互采访进行画像，生日活动等。这些活动虽小，却会加深彼此间的理解程度，了解对方的优势与短板。只要能够建立起这样的连接，哪怕课程的内容不够吸引人，学员也依然会觉得有价值。

      在第二层中，课堂的目标是建立粉丝关系，这种关系形成的关键在于讲师的能力。粉丝最大的特点就是行动力强，而培训最大的价值就是让学员从“不动”到“行动”。因此，如果讲师能通过课堂呈现吸引学员，让学员自发认同其传递的内容并有所行动，引导他们进行“互粉”，就可以在彼此间建立强有力的连接。当然，最难的是从0到1，建议大家从20人以内的小班做起，一一搞定，也许可以通过一个小课堂，改变一家公司。

      最后一层，从已知进入未知。对于培训管理者来说，如果训后学员表示“我和老师的观点一样”，那么这次培训算不上多成功；相反，如果学员表示有点“懵”，恭喜你找到了培训的正确姿势。不能够打破学员原有思维的培训不是好培训，就算学员的问题在课堂上没有得到解答，人类天生的自我治愈能力，会让他们通过各种方式主动寻求答案，这个过程就是从已知领域进入未知空间，从本质上来说，就是学习。

      除了课堂外，培训管理者还可以设计各种学习活动，引导学员进入到未知的领域，在团队的氛围中，突破自我。

动态知识管理

      几年前，我在京东设计过一个“灯笼模型”。灯笼的“底座”是e-Learning平台；灯笼的“肚子”里有大量学习素材，主要是以视频、文字、PPT等形式总结提炼的工作经验与方法，通过相应的机制，能够吸收更多员工上传的知识；灯笼“顶部”是挖掘平台，我们定期会邀请一些内部讲师，基于公司内部庞大的知识素材做二次开发，然后再形成线上线下的课程，以丰富灯笼的“底座”。那么，怎么样才能让员工自发“人人为师”，参与共创呢？

      首先，知识萃取。将大脑中的知识用最简单的方式进行提炼、萃取，之后转移到电脑中。这里的知识不能是陈旧的知识，而必须是最近2~3个月内的最新经验、前沿方法。

      其次，知识传播。将电脑中的知识共享到云端，让更多人看到。在此，可以设立各种各样的奖惩机制，让员工更愿意分享出来，变成组织内部的知识。

      最后，共创“鲜活”。通过这样的方式进行循环，不断分享，让更多人参与进来，组织内部的知识就愈加“动”起来。这就是所谓的动态知识管理。

运用绩效支持系统

      人类行为专家Ben Waber曾表示，大数据能够提高工作效率，他所在的公司推出了一款神奇的胸牌——内置了麦克风、传感器，能够检测到员工的语速、音量、呼吸节奏等。这款胸牌可以提醒员工在与人沟通的时候不要说得太多，会在适当的时候建议员工问对方几个问题。Ben Waber认为，未来这款胸牌甚至可以成为贴身教练。

      无独有偶，罗辑思维推出了一款“死磕侠”手办，这款产品起源于罗振宇的自述，他表示自己是一个喜欢死磕自己的人，多年来坚持每天一分钟，就是靠着这种死磕精神。罗辑思维将这种精神固化成两个具有实体形象的手办，通过网络出售，标价98元一对。与很多类似的玩具不同，购买“死磕侠”的消费群体中，有一个很大的诉求是“我也要跟自己死磕，我要减肥，我要学英语……”他们将手办放到床头、放到镜子边、放到书桌上，每看一眼就想起死磕。对这些人来说，“死磕侠”就是他们的绩效支持系统。

      在我看来，学习中的最高境界就是陪伴。不要以为只有些基于大数据的高科技产品、APP应用才是绩效支持系统，也许一件陪伴在你身边的物品，也能让你看到它就想起要做的事，或者督促自己更加努力。整个过程中你都感受不到这是一种培训，因为它已经内化到绩效支持系统之中。

智慧知识的场景化运营

      依靠培训改变人，是最慢的途径。而通过环境、道具、甚至音乐塑造一些场景，可能会让人更容易改变自己的行为。

      首先，站在组织的角度思考“must be”（必须做什么）和“should be”（需要做什么），从内部员工与外部客户两个维度切入，梳理出相应的内容和主题。

      其次，进行场景化，将当下组织中的典型场景收集起来，再将未来的场景一一描述出来。当然，如果有条件，还可以对用户进行画像。

      最后，根据不同问题进行众创，通过员工将人与人的关系构建起来，形成一种任务众包的关系。比如，在公司内部，员工将自己擅长的领域公开，如果其他人对此有疑问，希望得到指导，那么需要请这位指导者吃饭。通过这样的方式，可以推动环境的改变，从而促进公司内部知识的流动。

成为环境工程师

      很多互联网公司在办公区域内放置滑梯，不是为了让公司效率更高，而是让员工在理性思考之外还有可以激发出更多的创造性思维。乔布斯在设计办公环境时，将洗手间放在每一层的中间位置，为员工制造更多偶遇的机会，让各部门之间可以有更多的连接。

      我们在组织培训时，也会在课间安排一个“咖啡时间”，学员们在咖啡时间说的话往往比在课堂上更真实。因为喝咖啡的时候每个人都很放松，大家充分交流，能够创造出新的价值与元素。

      亚当·斯密说：“将一个国家从最蛮荒带到最富足，只需要和平、简易的税收和过得去的司法，其他的一切都会自然发生。”“合弄制”里有的观点令我印象深刻：当一个城市越来越大，这个城市的活力就会增加，可是当一个公司越来越大，这个公司的创新反而会减少，变得沉闷封闭。这是因为城市里的人是自由的，他们不觉得自己在为市长打工，所以行为上不会受到市场的约束。相反，越大的组织管理越严格，员工们感觉不自由，自然没有可供创新的“土壤”。只有自由个体越多，他们之间互相碰撞出火花的可能性才越大，创新也就越强。

      领导力有四个层级，由低到高分别是从机会主义者、专家、成就者与塑造者。培训管理者要做的，就是成为塑造者，搭建环境，创造土壤，让每个人都愿意分享、贡献，倾听他人观点。

      Google内部也流传着一句话：希望未来的人谁都不知道Google的存在，但都离不开Google。我也希望组织内部员工感受不到培训，但是又离不开培训。通过在组织内部创造各种各样的连接，让每个个体成为巨人；塑造利于人才保留的环境，让巨人留下来。

      “栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来”。