孙中元：学会运用场景化培训，赋能学员技能提升业务创新。

      海尔强调“没有成功的企业，只有时代的企业”，人才作为 “求变”致胜的战略资源，是企业高速发展的重要支撑。海尔发现，企业在人才培养中经常会出现多种问题，包括：培训效果虽然不错，但是与工作实际场景有差距，知识转化困难；在岗位中计划应用新的方法理念时，多部门协调困难；日常工作繁忙，学员参与线下集中培训分身乏术；具体的培训价值无法验证等。针对这些问题，海尔大学设计实施了“开放研发创新赋能营”项目，将培训与业务场景相结合，解决实际问题，打造出一批业务创新之师。

      该项目面向产品研发人员，同时带动多方协同配合参与，希望助推学员提升“设计出真正满足用户需求的产品，创造用户最佳体验”的能力。

科学工具分析问题，组建团队逐一而破

      创新如果脱离业务和用户，就是一场不切实际的“自嗨”。海尔大学采用罗斯韦尔“4W”模型深挖业务部门存在的问题，明确当前“4W”各层次的情况、学员现有能力的不足之处，确定项目学习目标，让学员“有的放矢”。

“4W”法找能力差

World  物联网时代，传统以企业为中心的产品研发生产模式已无法满足用户的个性化、多样化需求。企业需要以用户为中心整合内外部资源，快速进行产品创新迭代。  

Work  家电行业市场竞争日趋激烈，用户的需求日新月异，如何精准地把握用户的真实需求并及时转化为创新产品，在市场竞争中取胜？这是产品经理们要努力解决的问题。

Workplace  为了打造用户参与的共创共赢生态圈，为用户提供美好生活智慧解决方案，需要研发创客具备以用户为中心进行产品创新突破的能力。

Worker  对照岗位职责，通过访谈、线上能力测评，分析研发人员完成部门业绩和集团战略目标所需的关键能力差（见图表2）。

根据“4W”法分析问题的结果显示，研发团队在用户沟通、以用户为中心的创新思维以及业务敏锐度等能力维度上存在差距，而这些能力差将会影响部门绩效与集团战略落地的执行。在“4W”的调研过程中，学员及业务负责人清晰地认识到问题，并带动各部门协同一致开展赋能计划。

用户视角组建团队

      找到了项目要瞄准的“靶子”，海尔大学坚持 “以用户为中心”的产品思维，针对业务场景全流程，组建开放式团队，以强大的“班委会”推进研讨成果落地。“开放研发创新赋能营”项目团队按成员职务种类和分工分为五组，每个小组职责明确，强强联合、协同推进项目顺利实施。

学员样板项目组  产业部门评选推荐出最具潜力价值的项目之后，由该项目所属部门的负责人和项目经理担任学员样板项目组的正副组长；再由组长邀请所管辖项目的各部门关键节点的成员加入学习小组，比如产品开发工程师、企划、市场、生产、采购、工艺人员等。

内部专家组  项目邀请研发部长、企划部长作为内部专家，负责项目推进、战略指导和资源支持。

外部专家组  项目聘请知名专家结合国内外一流的方法论对学员进行专业指导、设计项目整体赋能节奏、赋能课堂实施及微课内容研发、录入。

用户代表组  项目在创新研讨过程中特意邀请用户“代表”，作为学员之一参与其中，让用户直接参与到产品设计当中，拉近学员与用户的距离。

协同推进组   海尔大学联合部门HR、研发平台、供应链平台组成协同推进组，筹备和组织培训活动以及推进项目实践。

      “先瞄准、后开枪”，围绕用户思维，紧跟业务实际，海尔大学组建项目团队“师出有名”，让学员有明确的目标感。这样的团队布置充分调动了业务自驱力，让每一次研讨都更切实际，有利于最终的成果落地。

场景化学习设计，打造创新驱动力

      “开放研发创新赋能营”项目的一大特色是，通过场景化学习项目设计，还原员工在现实工作中所面临的情景和挑战。海尔大学利用跨领域、跨团队的学习融合与相互激励，确立项目奖惩机制，打破研发的固化思维，拉近与用户的距离，场景化赋能驱动创新。

线上线下学习，随时随地转化

      真正融入业务做场景化的培训才能解决业务痛点，产生实际业务价值。“开放研发创新赋能营”项目打造了接近应用场景的学习环境（见图表4），不同的课程与学习活动匹配相应的场景。比如，方法论课程开设在海尔大学的教室里，互动研讨选择在产品实验室，用户需求洞察则在卖场或者用户家里开展。课堂和工作之余，项目组还安排了线上的语音微课以及与用户进行在线沟通的社群交互。

      线上线下多场景的学习环境设计，方便了学员随时随地地学习与转化。同时项目通过业务场景全流程核心成员之间的面对面交流以及与用户的深入访谈，让“以用户为中心”的思想真正转化到日常工作中，让创新赋能更加精准。

“跨界”融合，取长补短

      该项目的学习设计颇为重视跨领域、跨团队的学习融合与相互激励。在项目选拔的过程中，海尔大学设计和保留了多个产业产品组共同参与的形式。比如在赋能课堂上，有“冰箱样板项目组”“洗衣机样板项目组”“电热水器样板项目组”和“空调样板项目组”等各个不同的产品组一起参与，不同产品组之间设置提问、分享和角色互换环节。这样的跨领域多组融合的安排既增加了培训课堂的趣味性，更可以激发学员间的“跨界”创新思维，更好地相互促进，取长补短。

      除此之外，每个阶段，导师会根据各组的项目进展情况进行优秀评选，获得优秀奖的小组会得到加分和奖品。同时优秀小组代表会在全员统一参加的课堂上给大家分享成功案例，以及克服困难的经验。通过互动交流和优秀经验分享，让项目组形成了一种共同促进、“共创共赢”的学习氛围。

明确项目机制，培训更有节奏

      为了保证团队协同顺利推进项目实施，除了统一的目标，项目组还确立了机制保障。项目建设了事前对赌机制，提前确定了项目推进节点，约定共同目标以及奖惩机制。

海尔大学联合 “协同推进组成员”从两个维度出发，设计了具体的项目机制。

签订目标对赌协议  项目组中的所有人都要对最终的目标落地实现负责。样板项目组内部签订对赌协议，并且海尔大学也与样板项目组进行对赌，如果超额完成目标则可以获得一定比例的奖金激励，奖金与该产品第一年的净利润挂钩。

积分制度评奖  主要对学员的出勤、参与度及创新贡献度等多方面进行评估计分，根据学员阶段性的成果和最终结业成绩，评出团队奖和个人奖。奖励包括书籍、奖金、奖状、学习卡、结业证书等，以此调动学员的积极性。

      通过开放的场景化赋能，海尔大学融入了业务，产业学员则可以融入用户社群，通过多种形式的学习和交流，给研发人员注入新的产品设计思路，突破“研发的固化思维”，将复杂的专业语言转变为用户能听懂、有兴趣的“用户语言”。研发人员将产品概念聚焦在用户真正的需求点上，迭代了原有的“经验”路子，用更加系统、更加聚焦用户使用场景的专业方法论帮助实现项目目标。

      项目在运营3个月内就取得了阶段性成果——梳理目标用户研究报告35份、产品专利6个、创新产品概念11个，其中当年就可以实施推进的有7个，其余的入选到创意池中保存。

持续跟踪辅导，推进“样板”复制

培训项目的结束恰恰是实践的开始，而项目结束后的持续跟踪辅导，正是强化学员思维与行为最好的方式。

项目通过召开小组研讨会、优秀案例沉淀、组织线上互动社群等方式，推进“样板”复制。

小组研讨会，各方协作破难题

      项目内部专家组和协同推进组将继续跟踪和协助推进项目的进展，每月安排一次小组专项研讨会，在研讨会上解决学员遇到的业务创新问题，还会根据学员实际业务情况，联系外部专家组的主导老师进行方法论指导。

      比如，海尔洗衣机组对用户调研结果进行分析后，产出了一个优化产品结构的创意方案，但是遇到了一个技术难题而无法落地。于是洗衣机组将情况反馈给了内部专家组和协同推进组，召开专项研讨会共同想办法，在解决方案内部评审一致通过的情况下进行问题突破。协同推进组给予资源支持，专家组指导技术实现，从而帮助创意项目克服了难点。

优秀案例沉淀，推广成功经验

      为了确保优秀经验在内部的传承落地，海尔大学选取优秀项目进行 “样板”案例萃取。案例萃取采用符合企业特色的“CODE”模型，按照“是什么、为什么、怎么做”的逻辑，细分到项目成果的结论性总结、具体目标的制定、差异化的路径/模式的确立。随后海尔大学深度分析、总结、提炼出成功项目团队的本质与核心驱动因素，并形成线上微课。其他产业的项目学员可以利用碎片化时间学习样板项目的实践经验，学习经过验证的工具和方法论，并结合自身项目推进实践。

在线学习系统，搭建学习互动专区

       在线学习系统V-Study搭建了优秀样板案例学习区，每一个项目组优秀的方法、模式案例也可以上传到学习平台作为样板案例，分享给其他人学习。

      项目组在项目推进落地过程中也遇到了一些困难，如面对面研讨会的定期召开。小组成员来自不同部门，工作上各有安排；专家组也很难在训后定期全员地参加指导。为了解决这个问题，海尔大学在V-study学习系统学习互动专区中又新增了一个“问题探讨互动”模块——针对推进中遇到的问题，学员如果不方便面对面进行研讨，还可以在V-study 学习互动专区中提问咨询，项目小组的所有成员可以随时在线一起互动讨论。如果有方法或技术问题也可以在线@专家老师，进行远程指导。

      经过项目前期对业务的深入调研分析、项目中期场景化学习转化，及项目后期多形式的辅导跟进，学员围绕“以用户为中心”的思维发生了实质性的转变。该项目组达到了预期的目标，成员不仅有了实际的业务创新产出，也助力了海尔集团战略的落地。

CASE  问题探讨互动

      “开放研发创新赋能营”项目中的一名电热水器的学员，之前一直遇到了产品创新的瓶颈，在导师的“隐性用户需求挖掘与交互”学习实践中和一位“宝妈”用户进行了深度沟通，并洞察到妈妈们很担心宝宝在洗澡时将水溅到眼睛里，而电热水器的水不够卫生安全这一痛点。结合所学，学员和团队成员最终共创出了 “要做宝宝的守护者，提供让妈妈放心的洗浴用水”的产品创意方案。

      以前在和用户沟通时经常会出现“尬聊”的情况，或者挖掘不出有效信息。而这次团队共同努力高效地发掘到创新突破点，真正地站在用户的思维想其所想，解其所难。经过内部专家的有效验证后。热水器研发部门开始加紧做技术开发相关的工作，在专家团队的指导下，不断打磨和完善产品概念，策划和用户沟通产品概念的最佳方式，提出“拒绝泥浴，从无垢开始”以及“宝宝那么脆弱，怎么能让水垢进入眼睛和嘴巴呢”的宣传语，进而推进产品落地实施。

      最终，这款精心打磨的热水器顺利上市，其价格高于普通热水器2～3倍，并在三个月之内就完成了过万台的销量。