世界500强企业资深培训经理刘明—六步培养自己的内训师

企业培养自己的内部培训师，需要做出区分，是兼职还是专职。许多大型企业都有自己的培训中心或企业大学，都会配置一部分专职讲师。但是中小型企业可能就没有这个条件，只能培养自己的兼职讲师。

培养兼职内训师，可以用六步法来培养

第一步，统筹规划。做内训师培养，一定要有长期打算，不要简单地认为上个 TTT 课就算是培养讲师了。首先，对内训师该如何定位？我们都知道，大多数的企业都没有培训中心或企业大学，因此在企业内的正式岗位图谱当中，并没有内训师这一岗位。这相当于是没有任何名分的存在，对于员工的意愿与积极性将会有重要的影响。所以，内训师在企业中的定位是否清晰显得非常重要。一般而言，大致有这么几种定位：

（1）企业知识的总结提炼者与传承者（传道：传授知识）

（2）企业人才培养的具体行动人（授业：教你如何做）

（3）企业及员工绩效支持顾问（解惑：解答疑惑）

作为企业知识的总结提炼与传承者，企业内训师重要的职责是将隐性知识转化成显性知识，并转化成课程对他人进行培训，实现企业已有知识经验的传承。

作为企业人才培养的具体行动人，则可能是师傅、教练、导师这一类角色。这种定位更加强调人的阅历和经验的丰富性，也更富有挑战性和技巧性。

企业及员工绩效支持顾问则能根据企业的业务问题或者员工的绩效问题，提供学习解决方案并予以指导，比如，行动学习当中的引导者（facilitator）。

很显然，这是三个层面的定位。大多数企业会把讲师定位为企业知识的总结提炼与传承者或者企业人才培养的具体行动人。至于第三个层面，大部分企业都难以达到，因为牵扯组织机构的重新调整。

其次，我们要考虑培养路径。不同的定位，就会导致不同的培养策略。比如企业知识的总结提炼者与传承者，可能只需要给予其演讲表达呈现技能和课程开发技能的训练就足够了。但如果定位到人才培养具体行动人层面，则可能需要更多的专业训练，比如 ORID（一种通过催化师引导来开展的结构化会谈形式，如会议、交谈）提问探询技术等。

我们到底从哪个层面开始培养？有些企业会从三个层面齐头并进，因为他们都需要。有些企业则会从企业的知识总结提炼与传承者角度去做，这些都没有问题。虽然从难度上来说，三者有一定的递进关系，但是在知识技能上还是有比较大的差异。相对而言，第一层的知识技能比较简单，关键在于应用的熟练度。而第二层和第三层，则要面对较大的不确定性环境，有着更复杂的人际互动机理在起作用。

接下来，在规划时需要考虑一些配套激励制度问题。虽然你对内部师资有着自己的明确定位，但是如何落实，需要出台哪些制度予以体现，则是需要考虑的。其实，这些激励与管理制度的最终目的是要解决人的意愿问题，比如，这些师资的未来发展问题、课酬问题等。

最后，我们要规划一个目标数量，到底该培养多少内部师资合适？请根据你的课程体系和每年具体的课程开发数量来考虑。同时，还要考虑具体实施培训时，老师可能没有时间来执行的情况。所以，你需要考虑有备选。

根据经验在这个问题上，最好是一门课程有三个老师能讲，一个老师至少能讲三门课程，其称之为内部师资培养三三制。这样使你在组织培训时，会有比较好的机动性，不至于因为老师的问题而延迟培训执行。根据这个原则，可以大致计算出你要培养多少名内部师资了。

上面讲的是规划问题，接着我们就要进入实施环节了。但是笔者还不赞同急于开展讲师培训，因为你的氛围还没有营造好。营造一些氛围，这是第二步。让员工觉得能当讲师是一件被公司认可，且具有光辉前途的事情。所以，此时你首先要制定内部师资的培养管理办法，设定资格、培养、发展、奖励等细则。

干活不仅要干得好，还要吆喝得好才行，要开展这些政策的宣传。你可以通过各种手段去吆喝，让员工都知道公司有这么一个体系，可以为他们带来些什么样的好处等等。同时，要在管理层做好部署和动员，为后续的选拔培养作铺垫，让各业务层经理理解和支持该项工作，必要时，可以请公司总裁出席动员会。

有时候，这些宣传造势工作会跟企业的选拔培养工作同时启动。利用微信公众号、H5 页面技术、开通微博评论等进行网络传播。比如，举办一个「师王争霸赛」之类的活动，通过微信和 H5 技术先在员工群体中引起关注，并注意评论，关注员工意见走向，适时抛出一些话题供大家讨论。通过这种宣传造势，自然会引来许多报名者。

通过设定一系列的选拔、训练、淘汰手段，将人员不断淘汰，留下最后的精英群体作重点训练，并创造机会让其在讲台上进行风采展示。然后再借助宣传手段将他们宣传出去，反过来又会扩大内部师资培养活动的影响力，增加内部师资的吸引力。

第三步，等到这些做得基本差不多时，就可以启动内部师资选拔培养活动了。一般有三种方式：一是海选，设定基本的报名资格。报名者参加内部的相应训练，自己选择开发一门课程，试讲通过后就可以授课了。二是以课定人。通过公司的课程体系及需要优先开发的课程来招募人员开发课程或者进行课程讲师认证。两者都有自身的优缺点。第一种选材面比较宽，但是可能其开发出来的课程由于优先级不够，开发出来没有多少应用机会。后一种确保了应用机会，但是选材面可能会比较窄，增加了选拔培养的难度。无论怎样，每一种选拔培养活动，都要和业务部门联手，取得他们的支持和协助。最好的选择，是根据课程开发的优先级，确定优先开发的业务领域，并与该业务部门联手举办。

第四步，规范管理。对于每一名经过培养认证的讲师，企业培训部门都要纳入管理，赋予其任务。否则，日子一久，就会淡忘掉自身的讲师身份。培训部门应该根据内部训练计划，给予讲师任务，哪些课程由哪些讲师负责。这些都要提前安排好，或者约定好。不要等到事到临头再安排，否则十有八九得到的是拒绝。

讲师的信息要对各业务部门开放，以便业务部门选择培训讲师。赋予任务之后，培训部门还要对讲师进行动态管理。管理就包括每名讲师的课时均衡量如何？讲师本人的岗位变动如何？讲师课程呈现水平如何？这些都是需要纳入管理的。课时不够均衡，如果再与激励政策相挂钩，讲师之间就会出现心态上的不均衡，出现负面情绪。而不掌握讲师本人的岗位变动信息，那么可能会出现某名讲师已经离岗很久，结果你还让他负责执行对该项工作任务的训练，就会存在权威性不足的问题。甚至会出现临到安排讲课时，却发现讲师已经离职的被动情况。讲师的课程呈现水平是否在提升，这是培训部门要认真考虑的。如果某名讲师的课程呈现水平长时间没有体现出持续改善的迹象，那么你就要考虑是否将其淘汰的问题了。

规范管理，还需要考虑激励的问题。目前，大多数企业在内部讲师培养方面的激励体现为三招：讲课费、讲师资格晋升、年终表彰。这些激励手段是否真能激发内部讲师的积极性呢？笔者多年的经验告诉自己，实难恭维！

首先，讲师培养应该跟企业的文化联系在一起。比如，一家企业是尊重权威的文化，那么你的讲师人选应尽可能从企业不同等级的权威中选择，并给予相应的荣誉和物质激励。这会让其有被尊重或价值得到体现的感觉。同样，如果你所在的企业是一家尊重分享和开放文化的企业，那么你的讲师激励可以体现在营造各种交流分享活动氛围当中，让每一个分享者都享受聚光灯效应。

其次，企业领导人及管理层的示范效应。没有一个比他们的亲自示范更有激励效应了。当他们亲自示范时，意味着这项工作已得到企业老板的认可和鼓励，这对于每一个员工的心理鼓励是非常大的，可以消除他们的许多顾虑。

最后，需要将内训师的发展与企业人力资源管理政策结合起来。前面说了，企业内部培训师大多不是一个正式的岗位，只要兼职这个概念存在，就会有主和辅的问题。对于员工在企业的发展，人力资源政策都是考核其主的方面，而不太管其辅的方面。因此，你需要搞清楚，做这项工作，对其未来的职业发展有什么裨益？

有些企业会将兼职讲师的表现作为其岗位绩效的一部分。对此，笔者以为，如果兼职讲师是其岗位职责的一部分，那么当然可以作为其岗位绩效的一部分。但如果企业没有建立起此种规定，然后又将兼职讲师作为其绩效的一部分予以考核，那么必然会带来大家的抱怨。在此种情况下，最好是将兼职讲师的表现作为其绩效的加分项。同样，你也可以将其在兼职讲师工作上的表现作为晋升发展的资格条件，但不是晋升条件。也就是说，你做得好，那么你就具有晋升的资格，但并不代表你一定会晋升，还要看些别的条件。如果你做得不够好，那么铁定不会有晋升的机会。

对于企业内部兼职讲师的发展而言，一条职业发展路径是沿着讲师的路径往上发展，最后成为专职讲师。另一条是沿着非讲师的路径发展。在这条路径下，企业需要给兼职讲师一些优先的训练与发展机会。

对于讲师的激励，我们还要注意区分不同年龄段的激励策略问题。不同年龄段的人，处于不同的职业发展阶段，需要的激励也会不同。

第五步，专兼结合。当兼职讲师开发出大量的课程时，这些就成为企业宝贵的知识资源。但是，我们知道兼职讲师的特性，所以他只能针对任务讲短时的课程，不是系统化讲解。那么此时，我们就需要发挥专职讲师的作用。

在企业内部的培训机构中，有很大一个问题就是与业务脱节。企业培训中心的老师不懂业务，也缺乏渠道去提炼企业业务知识。结果在企业内部搞得跟外部培训机构差不多，完全失去了企业内部机构的便利性。

但是，当企业将兼职讲师开发的课程分门别类移交给企业培训中心时，相当于企业培训中心有了理解业务要求的大量一手材料。企业培训中心专职讲师可以依靠自身对于培训技术与方法的掌握，重新整理这些课程，将其再开发为系统化的培训课程，这样就使得培训机构的课程体系能跟业务发展保持一致。

日常岗位达标性的训练可以由企业内部兼职讲师在平时解决，但是人员岗位提升或者转岗发展，则需要系统性的训练。因此，这样的培训课程对于企业人员岗位提升训练来说十分重要。

有些企业会采取业务部门人员到企业培训中心担任 1～2 年的专职培训师的方式来实现专兼结合，以便使企业培训机构的课程体系能保持与业务发展的同步性，比如中兴通讯学院。但是，需要注意的是，企业培训中心的专职老师转到业务部门挂职后，回来后很有可能会带来一些不利于培训师开放、学习心态的文化，比如官僚主义、权力欲望等。

第六步，转型升级。对于一些乐于分享、指导他人的老师，尝试让其转型升级发展，将其培养成内部职业发展教练或者引导者。这类人最好是已经担负了一定的行政管理职务。另外，就是一些具有权威性的年龄较大的技术专家，让其承担类似于高校当中博士导师的任务，指导年轻人开展课题研究。而这类转型升级需要跟整个企业的文化相结合。

在中国文化传统中，是不愿意将继任者作公开宣布和培养的，因为这会导致一些劣质竞争出现，想想历史众多的储君之争就知道了。而且中国历来有「一日为师，终身为父」的观念，容易使教练关系衍生为裙带关系。所以，如果企业没有西方那样开放的文化，并且建立起自身的职业生涯发展管理体系，建议不要直接上教练这一角色，这也是笔者为什么建议转型升级发展的人最好是带有行政职务的原因，这样的话可以与他的日常岗位职责——指导下属联系起来。如果企业没有这种继任者计划、后备梯队培养计划或者师带徒培养计划，将很难实现讲师向这些角色的转变。

最好的讲师选拔培养策略，就是对企业内具有一定的经验和职级的人，在岗位职责中就明确其担当教育和辅导他人的责任，使内训师的工作成为其工作职责的内在部分。那么，你就可以根据这一岗位职责来对这些人进行相应的技能训练，让其开展相应工作。这种做法的好处是，企业可以识别出一批天然内训师进行针对性提升培养，也没有前面所述的与企业已有的岗位体系兼容问题。但是也有一些缺陷，就是对于那些不适合培训辅导这份工作的人来说是一个极大的压力，同时这种做法需要从组织顶层设计角度去予以规定，光靠培训部门是难以做到的。