企业常见的导师与导师制！

企业想开展导师制。可是，对哪些员工开展导师制更有意义、效果更好呢？千头万绪，止于一端。很多人才发展工作者对于开展企业导师制有一定的了解，但于要针对哪些员工开展导师制，理解得还不太透彻。我们建议以终为始，明确企业当下的人才需求和培养目标，并基于此，选择开展不同类型的企业导师制进行人才发展的落地。企业导师制主流应用场景是“新人新岗新技能”。

据不完全统计，在已开展企业导师制的企业中，约 75%选择针对校招生或社招新员工的场景，对“新人”开展企业导师制；约 18%选择对新管理岗位的“新岗”员工开展企业导师制；约 7%选择对需要掌握某些“新技能”的员工群体开展企业导师制。故而我们将导师制分成两个方面来阐述。

企业导师的类型

从员工进入企业的发展时间轴和企业导师的应用场景来看，常见的企业导师有以下3类，称为“三新”导师。

新员工的导师

这里的新员工是一个相对广泛的概念，不但包含从学校、社会招聘进入众的员工，也包含因在企业内部转岗而新进入某个岗位的员工。这类员工的共同点是还未掌挥或完全掌握岗位知识和技能、未胜任岗位工作、绩效未完全达标对于新加入企业的员工，其导师一般分为技能导师和生活导师两类，有些企业为新员工分别安排技能导师和生活导师，也有些企业会把这两类导师的功能合:在一名导师身上实现。技能导师也称作岗位带教导师，一般为组织内某个领域骨于或被辅导者的上司，主要为新进入此领域的员工提供岗位所需的业务知识技能等相关内容的带教辅导。生活导师也称作入职引导人，特别适用于校招生景，一般由部门内的老员工担任。通常老员工对企业十分熟悉，对企业文化的同度极高，且归属感强，相比其他人，他们更能胜任新员工生活导师的角色。生活导师能为新员工提供入职后工作和生活等方面的指引，注重陪伴新员工，帮助新员工尽快适应岗位要求，融入公司文化，注重关系、关怀、关爱;一般不要求他们对岗位的专业知识和技能进行带教辅导。

新管理者的导师

这类导师一般为职级相对较高的管理人员，他们可以为职级相对较低的新晋管理人员或管理人员后备人才(高潜人才) 提供管理相关的辅导，注重管理技能、职业发展、人生方向、人际关系等方面的经验分享和指导。在企业的实际应用中，通常把此类导师融入一个周期为 3~18 个月的培养项目中，在培养项目中设计了集中授课、行动学习、自学、导师辅导等形式，旨在通过多样化的学习形式加速管理者的能力提升，促进管理者的晋升，为企业业务发展供应源源不断的管理人才

辅导老员工学习新技能的导师

这种导师一般是年轻员工，他们可以为老员工提供与新观念、新技能相关辅导，有些企业也称其为逆向导师。在企业中安排此类导师可以打通代际沟通建立老员工的创新精神，增加接触新事物的机会，增强公司内部的多样性和包性。年轻员工一般能向老员工传授的新知识和新技能包括但不限于互联网、新科技、新消费观念、自媒体、社区运营等，这对年轻员工来说是一个很好的锻炼和展现自己的机会;同时在师徒互动过程中，老员工也可以通过分享自己的工作经验和人生阅历，帮助年轻员工更成熟地思考与处理工作和生活中遇到的种种问题，更好地应对困难和挫折。需要提醒的一点是，此种导师形式开展得成功与否，与企业文化有很大的关系。通常企业文化比较开放、层级观念不强的企业在开展此种形式的导师制时相对来说更容易取得成效。

还有一些企业提倡“一岗多能”，鼓励老员工学习更多的新技能，以增强自身的竞争力，同时提升企业人员安排的灵活性，提升组织效能。此时导师和徒弟的配对可能是老员工之间的配对。此外，针对不同的技能，老员工之间可能互为导师/徒弟。这样的导师制不但可以激发老员工的工作热情和活力，还可以增进老员工在技术、工作、生活上的相互促进和深入交流。

企业导师制的类型

从企业人才发展管理者组织培养项目的角度来看，常见的企业导师制分为一对一导师制、小组导师制、混合型导师制、多对一导师制4种。

一对一导师制

一对一导师制是最传统的导师制形式。毫无疑问，一对一导师制的师徒双方都能更加专注，更容易建立比较深入和互信的师徒关系，师徒之间的情感连接会更强。导师制项目的组织者选择一对一导师制时，需要考虑胜任的导师人数是否能够满足被辅导者人数的需求，以及是否有足够智能的跟进系统或足够多的人手跟进、监控导师制项目的全流程。

小组导师制

当企业里的胜任导师人数不满足被辅导者的人数需求，且有些被辅导者有共性的成长目标和需求时，可以考虑小组导师制。小组导师制通常由一位导师带领两位或两位以上的被辅导者就同一主题进行定期的辅导和研讨。这种情况在新员工，特别是校招生中尤为普遍。有些企业通常需要为短时间内集中加入企业的校招生配备导师，而导师的储备数量普遍不足，这时小组导师制就是一个比较好的选择。需要注意，开展小组导师制时，导师可能会因为业务繁忙或被辅导者人数过多而忽略与每位被辅导者建立关系，或者忽略被辅导者的个性化需求，从而影响辅导的效果

混合型导师制

为避免一对一导师制和小组导师制的不足，有些企业会采取混合型导师制也就是将一对一导师制与小组导师制搭配起来开展项目。在这种情况下，一对一导师甚至可以考虑让被辅导者互为对方的导师(有些企业称为同伴导师、“结对子”或 Buddy Program)。这样的安排一方面可以减轻小组导师在辅导时间上的压力，减少被辅导者对小组导师的依赖；另一方面可以降低对一对一导师的要求，也能更好地发挥一对一导师的作用。让同级、同辈的同事互为导师，可促使他们就同一领域的成长目标互相切磋、共同成长。如果安排来自两个不同领域的同伴互为导师，一个额外的好处是可以促进双方加强对彼此所在业务领域的了解及跨领域交流。

多对一导师制

有些企业为了减轻导师的工作负担，会使用多对一导师制，为同一被辅导者安排两位或两位以上导师。最常见的是安排两位导师，称为“双导师制”。同一被辅导者的不同导师，基于辅导目的的差异，通常有着明确的角色和分工，如业务导师与人力导师、技能导师与生活导师，成长导师与专业领域导师等。这样做的好处是能在不同层面给予被辅导者高度的关注和指导，确保辅导的聚焦，同时也能减少主导导师的责任。但多对一导师制需要动用企业内较多的导师资源，造成导师的人力成本偏高。

在了解了企业导师和导师制的类型后，对你的启发是什么呢？企业可以根据启动导师制项目的目的、导师的应用场景，结合自身的需求，灵活选择不同类型的导师和导师制，并可进行组合。