新员工留不住？还是你方法不对？剖析企业导师制度

就目前国内的行情而论，每年到年底的时候都是招聘和找工作最好的季节。据市面上招聘行业的巨鳄们的分析得知，现在初入职场的年轻人，似乎都有个共同的心声：希望在职场中找一位好导师。

可是在职场里哪有人整天跟在屁股后面督促、指导你，关键还是要靠自己！但转念一想，这种想法似乎也不是毫无道理。这就好比我们很注重给新员工做培训。新员工在刚入职的时候，面临各种各样的问题，环境的熟悉、专业的技能、对公司文化的理解。这个时候，有没有人带就变得至关重要。

荷兰亨特集团在调查中就发现了一个近乎恐怖的数据：如果提升新员工的入职流程，员工流失率将从70%降到16%。所以，如果在员工刚入职的时候，有人愿意承担起导师的责任，不仅仅缩短了员工与公司的磨合期，让他尽快适应工作岗位，更重要的是能够提高员工的留存率，减少公司的招工成本。

但值得注意的是，为新员工找老师，不是简简单单随便指派给他一个师傅就可以，虽然现在很多企业都是这样。就像前面所说，职场里老员工没有义务培养新人，新员工成长了，对老员工有什么好处呢？凭什么花时间带人呢？如果这些机制问题不解决，久而久之，员工培养机制就成了半吊子工程，搞不好还适得其反。

所以今天和大家一起聊聊，到底该如何建立企业的导师制度，为员工找老师？

根据不同培训内容，选择不同的导师。

既然要形成机制，那么我们第一步就需要明确目标。想要达到怎样的效果，根据培训内容的不同，选择不同的导师，制定培训计划书。现在国内很多的导师制往往更加侧重于对技能方面的指导，而忽略了对人际交往、职场生涯规划、公司文化理解等方面的关注和帮助，甚至导师制已经完全沦为传授工作技能的师徒制。但是别忘了，员工留在企业并不仅仅是希望得到工作技能的提升，对于企业文化、综合素质等方面也需要提升和培养。

在这一点上，一直提倡“传帮带文化”的IBM就做了很好的榜样。IBM在新员工进入公司后，会为其分配2个导师，一个来帮助他们熟悉公司的情况、基本工作流程和正确的行为方式，另外一个则是在专业技术上给予支持。除此之外，员工也可以在内部网站上自己寻找合适的导师，针对不同的需求点寻求专业的指导。包括国际领先的投资银行、证券公司高盛集团，也是针对不同的需求，提出直接上级导师、跨部门导师、公司高管导师、外部导师等多样化的导师制度。这一点可能更加适用于大公司，那么对于很多中小企业，就可以在工作技能导师之余，选择由公司的人事、部门主管等，专门针对公司文化和员工个人职业发展进行指导。

对导师制进行考核和效果评估。

有了目标，就有对应的结果。所以要落实导师制，效果评估是必不可少的一部分。根据前期制定的培训计划书，公司可以在实施过程中，对导师和被指导者在各阶段要做的工作以及计划实施情况进行分解、监督和考核。这不仅仅是对于培训对象的考核，对导师培训完成度的评估，如果中间出现问题，也可以及时地采取措施给予纠正，避免引发更大的危机。

比如，长安汽车就专门设计了一套表单式的“导师考核记录表”和“学员评估报告”来规范人才的管理流程，对于考核的具体项目及评分方法作出明确规定。通过汇总培训学员评估表单，综合考察培养对象在整个培养期间的表现，同时也为导师的发展，提供建设性意见，进一步指导员工发展，培养更多的应用型人才。 

设立导师奖励机制，培养导师积极性。

将老员工放到导师的位置，增加了老员工的工作量，如果没有任何奖励，无疑会挫败导师的积极性和责任心。搞不好想带就带，想管就管，不想管就不管。就像开头所说，会成为半吊子工程，这时候明确导师的奖励则显得至关重要。

华为在实行导师制的同时，就采取了物质激励的方法。每月有导师费，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的员工还可再额外得到奖励。此外，华为还把“导师制”提高到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：

·没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；

·不能继续担任导师的，不能再晋升。

这一举措除了增强导师的荣誉感，在一定程度上还能激发了导师的积极性，对于导师的责任心也起了一定的约束作用。而对于公司来说，对于各层级的管理和执行力，必然也会大大增强。

俗话说：读万卷书不如行万里路；行万里路不如阅人无数；阅人无数不如高人指路。

相信随着大家对于导师制度的需求，不仅公司内部导师制成为企业专业人才管理的一种潮流，职业导师制也将逐渐成为一种发展趋势。