撰写导师管理制度无从下笔？四大关键给你启发—导师的选拔制度

导言

在利益相关方对导师制项目的实施达成共识后，紧接着是项目准备阶段的个关键内容: 编写导师管理制度和设计导师制项目。导师管理制度是以制度的形式确认和颁发的，是企业在导师管理方面的规章制度和总体原则，具有相对长的影响力和作用。导师管理制度的作用对象是企业导师库中的所有导师。设计导师师制项目则是为某一具体的、有周期的、有特定目标的项目而定下的规则和行计划，其影响力和作用仅限于特定的项目，时效相对短暂，作用对象是被选拔进入某导师制项目的导师群体。

下面先谈谈导师管理制度。人才发展工作者作为导师制项目组织和实施的责任人，在导师制项目开展之前，必须想清楚怎么选拔导师、哪类人合适做导师:明确在导师带教辅导过程中，对他们有什么要求和行为规范:打算如何培养导师，使他们胜任甚至成为优秀的导师;思考需要用什么方法考核、激励及保留导师。这些内容都包含在导师的选、用、育、激励管理制度中。编写导师管理制度，可以在制度层面规范导师的管理，最终保障导师制的有效实施。

另外，因为在大部分的情况下，企业中都以兼职导师为主，所以更加需要一个专门的制度去管理、激励导师，并指导导师开展带教辅导工作。同时，随着导师管理制度的发布和宣贯，也能让全体员工清楚地了解成为导师的资格标准、角色职责、行为规范、管理流程、发展通道、激励措施等，一方面可以扩大导师制项目的影响力，另一方面还可以吸引、招募更多更合适的人才成为导师。在大多数企业，导师资源紧缺、导师带教辅导时间紧张的情况是普遍存在的，这方面的制约因素甚至会成为导师制项目是否能在企业顺利开展的决定性因素。因此，从制度层面规范和宣导导师的选、用、育、激励，是企业开展导师制项目的必要步骤。

导师的选报制度-选

在导师的选拔制度中，需要对企业中导师的类型、校色及其对应的职责有清晰的规范，还需要明确导师的胜任标准，从而提供符合企业需求的选拔标准、招募方式和选拔流程。

导师的类型、角色和职责

企业中常见的导师类型有新员工导师、新管理者导师和新技能导师(简称“三新”导师)。不同类型的导师，其角色和职责均有所差异。在导师的选拔制度中，可根据企业实际情况，选择最能满足人才需求的导师类型，并对不同的导师角色和职责进行定义。定义导师的角色，能建立导师、被辅导者及相关群体对导师这一角色的清晰认知。一般情况下，企业可根据导师制项目的目标，选定以下 1~3 个描述来义导师的角色。

业务或管理知识和技能的传授者；

业务或管理能力的促进者；

企业文化的传承者；

职业发展的辅导者；

职业健康的关怀者；

入职阶段的引导人、陪伴者；

基于清晰的导师角色，就可以拟订导师的相关职责了。以下给出了导师通用的职责供参考。

导师职责

1.根据被辅导者的发展需要，明确带教辅导目标，确定带教辅导内容，与被辅导者一起制定有针对性的带教辅导计划或个人发展计划。

2.整理、提炼相关知识、技能和经验要点，并根据计划向被辅导者传授。

3.在每次执行带教辅导计划前做好相关准备，使用被辅导者容易明白的方式方法进行讲授，并完成“总结一跟进一考核”的带教辅导闭环。

4.与被辅导者建立良好的互动关系，定期与被辅导者沟通交流，跟进带教辅导计划的实施情况，关注被辅导者的学习情况和思想动态，并基于其表现进行反馈，帮助其提升。

5.为被辅导者的职业发展、成长提供合理的建议。

6，做好带教辅导过程中的计划和记录，并根据要求进行相关文件的提交。

7，通过不同渠道参加不同形式的活动和学习，以持续提升导师技能，

8，在项目中遇到困难时，及时向导师制项目组织方反馈并寻求帮助，并向项目组织方提出有助于项目改善的建议或意见。

导师的胜任标准

作为人力资源管理者，相信大家都深谙人才选拔的重要性。选对导师，选好适合企业、适合导师制项目的导师，是项目迈向成功的关键一步。那到底什么样的人才能成为导师呢?需要有一个清晰的导师胜任标准。有了清晰的导师胜任标准，不仅可以为导师的选拔提供依据，还可以为导师的培养和发展提供方向与指引。虽说不同文化的企业有着不一样的导师要求，根据多年导师制项目的经验，归纳总结了优秀导师的通用能力模型！导师制项目组织者可根据企业和导师制项目的实际需求，参考此能力模型框架来确定本企业的导师能力模型。

传道：尽职敬业、文化传承、成人达己

授业：追求专业、专业带教

解惑：镜子反馈、精准提问、空杯聆听

传道

传道指的是导师需要有把道理传授给他人的意愿和能力。导师应该是一个对本职工作尽职投入、敬业付出的榜样。同时，导师会从内心深处关心组织，希望组织发展得越来越好，并且认同组织的文化，热心传扬组织文化。同样重要的是，导师以关系为导向，喜欢建立关系，有热忧去分享自身的经验、专业和见解，具备愿意花时间、有耐心帮助他人成长的心志，并能从帮助他人成长中获得自我价值认同感。具备传道能力的导师，就具备了导师的内驱力。导师的内驱力非常重要，选择有内驱力的导师，比设计完美的外部激励方案更有效。

授业

授业指的是教授专业，这里说的专业，包括业务领域的专业和管理范畴的专业。针对新员工、新技能导师，一般要求其在业务领域足够专业，不仅要胜任良位，达到或超出岗位的业绩要求，还要在专业领域受人尊重;针对新管理者导师，则更看重其管理上的经验和成功案例。无论是哪方面的专业，导师首先需要具备重视专业、不断提升专业，并在不同场合展现专业、为他人提供专业支持的意愿和能力。如果想把导师在专业领域的能力要求转化为导师的招募条件，则可将其具化为在本领域的工作年限、岗位职级、专业职称或资质认证、绩效考评结果等要求。同时，作为导师，还需要在带教辅导上有一定的专业能力，包括能通过梳理、分析被辅导者的工作任务，提炼被辅导者需要学习的知识、技能等来明确“教什么”，也包括运用科学的带教辅导技巧来解决“怎么教”的问题，让带教辅导有效、高效地发生。

需要提醒的是，在选拔环节一般很难选到既在业务领域足够专业，又精通带教辅导技能的导师。这时需要退而求其次，优先选择在业务领域足够专业的人选。因为带教辅导技能更容易培养，后期可通过一系列带教辅导技能提升培训和活动来完善导师的授业能力。

解惑

解惑指的是导师通过一系列教练技术来解答被辅导者的种种疑惑，从而帮助其调整职业心态、辅导职业发展方向等。导师所需具备的能力包括专注、耐心、不带偏见的全方位倾听，通过提出开放程度高的问题来启发被辅导者找出同题的很本原因并提出解决方案，及时给出具体的、基于行为的反馈来强化被辅导者的正面行为，帮助其避免负面行为。

同样，在选拔过程中可能很难选到兼具以上教练技术的导师，建议在兼顾专业的同时，选择那些更有沟通意愿、在关系中更开放、更愿意改变或调整自己的沟通风格的人作为导师。

导师的招募

在导师选拔标准确定之后，建议使用以下选拔方法来对导师进行招募。这 3种方式可以单独使用，也可以相互补充，同时进行。

公开报名

在整个组织范围内公开宣布招募导师的消息，同时公布选拔的标准和流程，鼓励感兴趣的人参加选拔。选拔标准应该尽量具体和清晰。在限定时间内接受公开报名，报名渠道要广泛、便捷。

主管提拔

项目组织者可以与对口的业务部门主管沟通，让他们推荐合适的人员成为导师，因为业务主管最了解其下属的岗位胜任力水平。

定点招募

项目组织者也可以主动发掘优秀的导师人选，如技术骨干、一线主管或高水平的一线员工，直接与其本人及上司沟通，争取让他们加入导师团队。

导师的选拔

当企业招募了一定数量的导师候选人后，就可以进入导师选拔环节了。选拔流程可以筛选符合导师标准的候选人进行资料审核、面试或公开竞聘的方式进行。选拔阶段是对候选导师的能力进行系统盘点的好机会，项目组织者可基于导师能力模型，开发和设计出一系列能力评估表单，在选拔各环节中使用。这样不仅能筛选出有潜力或有能力的导师，还能对导师的能力状况有一个整体的了解,为后续针对导师能力短板的培训提供方向性指导。

在某些企业，特别是业务处于快速发展期的企业，普遍存在候选导师数量不足的情况，可能不具备选拔导师的条件，但依然建议使用简化的流程进行导师选拔，其目的在于对候选导师的能力进行摸底，进一步了解他们成为导师的意愿和能力水平，以便后续采取更加有效的措施招募、储备和培育导师。

在完成选拔环节后，企业就建立了导师库。人才发展工作者需要建立导师库的管理和培养制度与流程，即导师的任用管理制度、导师的发展和培养体系。一方面，任用管理制度可促进企业日常对导师的培养和关怀，不断激活导师的意愿和提升导师的能力;另一方面，当为满足某一人才需求的导师制项目启动时，可根据相关流程调用合适的导师去满足这些项目的需求。有了一个充满活力的导师库，就能做到导师随需随到，让人才的培育时刻满足业务需求。