蓝光控股集团：将内训师打造成一支流动作战部队

项目简介 

      以实战化、案例化、场景化为培训导向的蓝光，并没有一支传统意义上稳定的内训师团队，却通过独具特色的选拔、培养、激励模式，让内训师们“呼之则来，来则能战”。

项目背景

      学不可无师。作为地产行业一家大型集团企业，蓝光控股集团（以下简称为“蓝光”）的产业布局体系庞大，于2017年成立的蓝光培训学院（2019年更名为“蓝光管理学院”） 在成立之初就牢记这点，从选拔到培养再到激励，孕育出了带有独特“蓝光范儿”的内训师队伍。这支队伍，让蓝光的系列人才培养项目得以有效运营和落地，让人才战略更加系统化。

项目实施

选拔-前线“征兵”

      蓝光的培训实行分级管理，其中，蓝光管理学院负责管理集团级内训师开展一级培训；各区域和各产业集团的培训部门负责管理本区域或本集团内训师开展二级培训。地产行业人员流动速度快，且蓝光的培训以实战化、案例化、场景化为导向，力求根据每一个培训项目甄选当下最合适的讲师。因此，蓝光并没有一支传统意义上稳定的内训师团队，而是根据项目的课程需要定向选拔内训师——项目立项；确定培训对象及培训内容；在相应业务条线按照“三步走”流程选拔内训师。

第一步，由项目相关业务条线或公司的高层主管推荐2名以上内训师人选；

第二步，管理学院或培训部门找HR沟通，了解各目标对象的过往业绩，以及其表达能力、讲课经历与经验；

第三步，管理学院或培训部门与目标对象一对一沟通，最终筛选出当下项目的内训师。    

      在内训师的选拔上，蓝光最看重实战经验、典型案例以及分享意愿，力争让优秀的人培养更多更优秀的人。

      随着各层级、各领域众多培训项目的不断开展，经过几年沉淀，蓝光从新员工、中高管到各业务条线培训，都已有相当规模的师资积累。这些内训师当中既包括集团副总裁、区域总裁这样的业界大咖，更囊括众多一线指挥官。目前，蓝光已做到80%以上的培训项目有现成的培训资源，可直接链接课程，迅速调用培训师资源；若无现成资源，或者对原有课程迅速做出修改和迁移，或者重新挖掘资源，按照以上步骤选拔内训师并开发相应课程。

培养-实战“练兵”

      与很多企业的内训师有阶段划分及各阶段学习资源匹配不同，蓝光对内训师的培养方式是“直奔主题”——在根据具体项目的培训需求选拔出内训师后，针对培训课程开展一对一培养。管理学院所有的培训教学均采用哈佛商学院的案例教学模式，即将现实中的问题带到课堂，以案例为中心，围绕一个教学目标，通过教学双方的共同讨论分析，提高学员分析问题和解决问题的能力。培训力求实战化、案例化、场景化，与之相应，内训师的培养内容主要包括课程结构与案例写作培训、课程评审。

课程设计结构化

      培训课程结构化能够大大降低内训师的课程开发门槛，因此，蓝光首先从课程模板与课程内容开发这两块对内训师加以培训。比如，如何设计课程结构、培训的基本框架，如何抛引子、抛案例、讲原理，如何回答学员问题等等。

案例写作实战化

      重案例是蓝光培训项目的一大特色，案例撰写自然是内训师的必备技能。蓝光培训课程中的案例主要来自内训师的亲身经历，以蓝光真实案例的成败得失为主线，只有极少部分为地产行业其他企业的优秀案例。管理学院与培训部门组织内训师学习哈佛案例写作课，学会如何写作案例，如何按照STAR（Situation情景、Task任务、Action行动、Result结果）原则详细剖析案例，让内训师能够以故事化场景呈现案例，在培训中最大程度上还原蓝光的实战场景（见CASE）。

课程评审促提升

      经过课程结构与案例写作培训，内训师能够初步完成课程开发。接下来，内训师需试讲课程，接受由本业务条线专家、领导组成的评审团队的课程评审，以保证课程在文化理念上与集团保持一致、在技术和产品上是最新的。比如，课程结构是否需要调整，如何进一步梳理逻辑；案例选择是否合适，案例写作是否符合清晰呈现成败得失的要求。此外，评审团队会针对课程内容提供一些互动环节的思路或方案，如课前可安排哪些游戏、如何设计问卷等，以减轻内训师在课程活动设计方面的压力。在高标准、严要求的大环境下，一门课程在正式进入培训场之前往往要经过两三轮专业评审。课程打磨过程，也是内训师进一步学习提升的过程。

激励-打造企业“功勋墙”

      以培训项目为根基的内训师虽然是支“流动部队”，但如之前所说，经过近年来的积累沉淀，蓝光也逐渐形成了自己的内训师库。要保障内训师“呼之则来，来则能战”，激励机制必不可少。蓝光对于内训师的最重要激励，是一年一度的教师节评选活动。过去不久的“蓝光2020年教师节评选活动”，更是打破了地域限制，以线上投票、表彰的方式展示优秀内训师风采。此外，蓝光还有社群晾晒、讲师墙展示、感谢活动等日常激励。

社群晾晒每一次培训，组织方都会第一时间整理出课程内容回顾与精彩照片合集，在相关专业的微信群中晾晒内训师的精彩瞬间；训后24小时内，会在学员群中分享内训师制作的课程关键点总结小贴士或思维导图，帮助学员巩固学习成果。这种落地操作，能够让内训师充分感受到每一次付出得到的重视与肯定。

讲师墙展示在蓝光管理学院和各区域、产业集团的HR办公地附近，总有一面照片墙不时吸引员工驻足观看，这就是蓝光内部的金牌讲师展示区。每年教师节后，总部和各区域、产业集团评选出的金牌讲师都会在此展示自己的风采。尊师重教的文化激励着一批批内训师踊跃分享经验和智慧。

感谢活动管理学院会根据培训次数、频率、影响力（学员层级、人数、受关注度），定期组织一些感谢优秀内训师的活动。为了进一步提升内训师的荣誉感，管理学院会给内训师上级发感谢信，或者携内训师一起拜访其上级。

      在内训师评价方面，蓝光也采取了相对灵活的形式。管理学院或培训部门会在每一次培训后收集学员的课程评价和满意度反馈，从学员的角度对课程的实用性、案例的匹配性、讲师的表达能力等进行评分。此外，还会要求学员写出自己收获最大的、认为最有价值的内容，并对课程内容、案例场景等提出改进建议。内训师在下一次进行该主题的培训前，必须根据学员的反馈意见进行课程的迭代，具体的优化内容会有专门的人员进行对接和确认。当然，若内训师在课程优化过程中需要提供帮助，管理学院和各区域、产业集团的负责人也会在素材搜集、培训方法上提供相应支持。

      从选拔到培养、激励，蓝光坚持训战结合，以轻量化的方式打造了一支流动却高效实战的内训师队伍。

评语案例

高管寄语：

人才为基    逐梦前行

    2020年，蓝光三十岁。“三十而立”，立于前浪之奋斗开拓，立于后浪之进取创新，立于组织能力之持续夯实。蓝光的各位讲师们，在公司逐梦前行的岁月中，是你们深入研究业务一线需求，不断提炼和完善高度场景化、实战化的课程案例；潜心雕琢培训内容和结构，打磨培训方法，开发和讲授接地气、受欢迎的精品课程；努力总结经验，萃取行业专业知识，不断提升公司各级员工的综合能力，助力员工快速成长。    

    人才是公司业务不断拓展和业绩不断提升的基石。讲师们点燃自己照亮他人，是公司人才培养和发展的核心力量。在此，向所有为公司培训领域付出了辛勤努力的讲师们表达衷心的感谢。

    希望大家继续秉承“勤勉、强我、利他”的校训，不忘初心，砥砺前行，进一步营造行为人师、学为人师、乐为人师的良好氛围，进一步以培训为抓手促进组织能力的更大提升。让最优秀的人培养出更多更优秀的人，这是我们不变的目标。

内训师感悟：

三项原则    让培训更落地 

    作为一名城市总经理，我长期在一线做项目团队管理，因此，培训主讲“团队管理”主题系列课程，带领学员复盘区域城市公司团队的发展历程和管理经验，以真实案例论证如何“管人”与“管事”。

    公司内部培训是凝聚人心、提升效能的重要环节。准备课程的过程对于自己的成长同样意义重大，是一次非常好的反思、总结和升华的机会。在开发课程的过程中，我觉得需要把握三项重要原则:

    第一，主题须明确，且符合公司战略。课堂时间有限，必须足够聚焦，讲透一项内容，让学员有明确记忆点和行为改变激活点，以提升培训内容的应用转化率。培训也是传播公司文化、分解公司战略的途径，培训过程需始终服务于公司大目标。

    第二，内容须贴合实际。企业培训对象为特定员工，目的是为解决问题提供有效参考，或者避免未来出现类似问题。因此，课程内容必须足够贴近公司实际情况，也必须足够贴近员工面临问题的具体情境，有原则也有案例，帮助员工学以致用。

     第三，讲述过程须多互动，以引发主动思考。讲师要为授课内容的接受度负责，如果学员无法有效将内容转化为行为上的改变，课程就是失败的。所以，吸引学员注意力，引发学员主动思考，是必备技巧。通过提问、讨论等方式与学员互动，引导学员结合自身遇到的问题思考解决之道，就是授课过程中行之有效的技巧。