课程背景BACKGROUND
在企业规模化与业务复杂化背景下，传统“一个HR包打天下”的模式难以支撑业务发展。
HR三支柱模式通过专业分工 + 业务贴近，成为当前主流的人力资源组织形态。其中，HRBP作为直接对接业务的核心角色，是三支柱能否真正创造业务价值的关键。
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
HRBP、HR经理、HR主管、转型期HR人员、采用或即将采用三支柱模式的企业HR
课程收益BENEFITS
3. 掌握HRBP从“HR执行者”向“业务伙伴”转型的方法
4. 提升HRBP支持业务、解决问题、创造价值的能力
课程大纲OUTLINE
- 一、HR三支柱产生的背景
- 1. 业务复杂化对HR的挑战
- 2. 传统HR组织模式的痛点
- 3. 三支柱模式的核心设计逻辑
- 二、HR三支柱的角色分工
- 1. COE（专家中心）的职责与价值
- 2. SSC（共享服务中心）的职责与边界
- 3. HRBP（业务伙伴）的定位与责任
- 三、三支柱之间的协同关系
- 1. 三支柱如何共同支持业务
- 2. 常见分工不清与职责冲突问题
- 3. HRBP在三支柱中的枢纽角色
- 一、HRBP的核心角色认知
- 1. HRBP不是“万能HR”
- 2. HRBP与HRM、HRD的区别
- 3. HRBP的三重角色定位
- 二、HRBP的价值来源
- 1. HRBP如何为业务创造价值
- 2. HRBP的价值衡量标准
- 3. 业务管理者对HRBP的真实期待
- 三、HRBP常见误区
- 1. 陷入事务性工作
- 2. 只讲制度不懂业务
- 3. 不敢介入业务决策
- 一、HRBP必须具备的业务思维
- 1. 从HR视角到业务视角
- 2. 业务目标与人力目标的关系
- 二、HRBP业务分析方法
- 1. 业务目标拆解方法
- 2. 人力资源关键指标识别
- 三、HRBP介入业务的切入点
- 1. 招聘、绩效、人才问题的业务本质
- 2. 判断“该不该介入、何时介入”
- 一、组织问题识别与诊断
- 1. 常见组织问题类型
- 2. 组织诊断的基本工具
- 二、业务导向的人才管理
- 1. 关键岗位与关键人才识别
- 2. 人才梯队与继任思路
- 三、绩效与激励支持
- 1. 绩效与业务结果的关系
- 2. HRBP在绩效管理中的角色
- 一、HRBP与业务管理者的合作关系
- 1. 建立信任的关键因素
- 2. HRBP常见沟通难点
- 二、HRBP的专业影响力
- 1. 用数据说话
- 2. 用业务语言表达HR方案
- 三、HRBP与COE、SSC的协同
- 1. 需求转化与方案落地
- 2. 协同失败的典型原因
- 一、HRBP典型实战场景
- 1. 业务快速扩张期
- 2. 组织调整与变革期
- 二、HRBP能力自我评估
- 1. 核心能力盘点
- 2. 能力差距识别
- 三、HRBP行动计划制定
- 1. 回到岗位的三项重点行动
- 2. 个人能力提升路径
