本章认识中国移动，理解它如何从2007年开始搭建内训师队伍，通过TDFC角色任务模型和“星光讲台”品牌，构建体系化的内训师培养机制。
中国移动：发挥内训价值，助推业务发展
在公司的教育培训工作中，撬动培训价值的核心因素之一，无疑是课程和师资的建设。为了确保课程师资能够最大程度地支撑一线快速变化的业务需要，中国移动从2007年开始建立了自己的内训师队伍。
中国移动内训师队伍经过几年的发展不断壮大，在现在移动50万的员工中，大约每25个人中就有一个是内训师，他们能够登上讲台为企业经验的传递和知识的传播作出贡献。
核心要点
- 2007年开始建立内训师队伍
- 约50万员工中每25人有1名内训师
- TDFC角色任务模型驱动体系化培养
中国移动内训师队伍建设多年后，为什么还要启动"体系化培养项目"？因为三大挑战同时出现。
体系化培养前，中国移动面临什么？
组织需求
公司战略业务发展需要更多来自内训的助力，对内训价值提出更高要求。
队伍需求
队伍壮大后，内训师培养需要系统性、创新性的提升，原有零散模式难以为继。
个人需求
工教矛盾凸显，全集团内训师队伍与能力参差不齐。
面对这些挑战，中国移动从组织发展、队伍发展、个人发展三个层面定下项目运营原则。
三条核心理念，撑起体系化培养
组织发展：推动经验萃取与战略落地
希望通过内训来推动组织经验萃取，培养关键人才队伍，支撑战略落地，助力企业发展。
队伍发展：整合资源、协同共享
希望通过内训师队伍建设，整合培训资源、推动协同共享，实现全集团一体化。
个人发展：提升内训师专业能力
希望通过这个项目来帮助内训师自身提升专业能力，实现个人与组织共同成长。
设计原则
- 组织层面推动经验萃取与战略落地
- 队伍层面整合资源、协同共享
- 个人层面提升专业能力
原则如何落地？看中国移动内训师体系化培养的四项关键举措。
体系化培养的四项落地举措
明确定位：建立TDFC角色任务模型
围绕内训师在企业培训工作中发挥的价值，中国移动设计了四角色、九任务的TDFC角色任务模型。角色任务模型牵引着内训师从单一授课向资源开发师、建导师以及企业的学习顾问等多元化角色发展。
TDFC角色任务模型
四角色、九任务的角色任务模型，牵引内训师多元化发展。
- 从单一授课向多元角色发展
- 资源开发师、建导师、学习顾问
品牌建设：“星光讲台”系列品牌
为提升队伍号召力，中国移动在集团层面建立了内训师品牌——星光讲台。星光讲台包含主品牌和系列子品牌，如内训师直播平台“星播课”，赋能培养项目“星光训练营”等。品牌建设除了为广大的内训师提供展示平台，也给了内训师一种家的归属感。
星光讲台主品牌
集团层面统一的内训师品牌，提供展示平台和归属感。
系列子品牌
围绕星光讲台打造多个子品牌项目。
- 星播课：内训师直播平台
- 星光训练营：赋能培养项目
管理机制：“选育用留”四步闭环
内训师管理机制主要分为“选-育-用-留”四个方面，形成完整的管理闭环。
选：六级一体化发展路径
明确六级内训师一体化发展路径，每级有对应选拔晋级标准和量化考核机制，更有专业评审团队和选拔程序。同时建立领导干部特聘通道，推动领导干部登上讲台。
- 六级发展路径
- 量化考核机制
- 领导干部特聘通道
育：多元化专业能力提升
通过授课认证、赋能培养和跨界学习建立提升内训师多元化专业能力的机制。
- 授课认证
- 赋能培养
- 跨界学习
用：三类核心任务
一是课程开发与讲授；二是经验萃取和案例编写；三是团队建导和催化，引导团队解决问题达成共识。
- 课程开发与讲授
- 经验萃取和案例编写
- 团队建导和催化
留：积分考核与多维激励
完善内训师管理制度流程及积分考核规则，通过课酬、表彰、奖励式培训等多种方式牵引内训师在队伍中不断晋级。
- 积分考核规则
- 课酬激励
- 表彰与奖励式培训
分级培养：线上线下双品牌项目
在建立明确机制后，为提升内训师队伍能力，中国移动进行了系统的分级培养，从初级内训师到集团级专家内训师，每一级根据角色任务模型都有不同的培养重点。
星光训练营（线下赋能）
面授培训强调示范效应和系统性，分为三个模块：对内训师成长发展提供指引、夯实基本专业技术能力、结合培训前沿做创新性提升。设置“两个带来”环节，要求参训内训师带来一个成功经验和一个棘手难题，通过引导技术探讨产出实际解决方案。
- 成长发展指引
- 基本技术能力
- 创新性提升
- “两个带来”实战环节
啄课大本营（线上赋能）
2016年上半年用全线上方式对内训师培养做创新性探索。把问答、学习、辅导、实践和案例分析等线下教学方式搬到线上，通过MOOC学习、每周社群学习及学习顾问专业辅导，将线上培训做到极致。
- 有趣：招募筛选+社群运营+红包激励
- 有料：微课+知识图谱+学用结合
- 有伴：众筹众学+专业运营团队
关键举措
- TDFC角色任务模型明确定位
- “星光讲台”品牌建设
- “选育用留”四步闭环管理
- 线上线下双品牌分级培养
这套体系化培养项目沉淀出了什么？
体系化培养带来了什么？
中国移动内训师体系化培养项目成果在公司内部培训实践中得到了广泛应用，并持续在助力战略落地、业务发展和人才培养等方面发挥着重要价值。
首先，标准化培养体系在全集团范围内应用推广，专业化培养课程资源通过面授示范培训、直播及电子课件录制等方式辐射全集团，系统化的工具表单与运营模式等加速了培养方案的实践转化和落地应用。
其次，集团通过线上线下示范赋能培训培养了种子讲师，种子讲师回到本单位后通过转训及辅导等方式培养其他省级及地市级内训师，实现了全集团内训师的快速、规模化培养，在快速、高效、一致地提升内训队伍整体能力的同时，也提升了队伍的凝聚力。
最后，多元化内训成果“从业务中来，到业务中去”，针对各省公司业务课程共性需求，集团公司人力资源部和移动学院联合集团多个业务部门，组织内训师开展集团业务课程统一开发工作，认证一批讲师，并通过直播、学习专区等形式向全集团推广应用，并通过组织内训师“送课到基层”、“星播客”直播授课等活动，加大对一线业务的培训学习支撑，积极推动业务工作的开展。
关键成果
- 标准化培养体系全集团推广
- 种子讲师实现规模化转训
- “送课到基层”“星播客”支撑一线
从中国移动模式中，可以迁移的四条经验。
体系化培养对内训师建设的启示
角色模型牵引多元化发展
TDFC角色任务模型帮助内训师从单一授课向资源开发、团队建导、学习顾问等多元角色发展。
品牌建设增强归属感
“星光讲台”主品牌+系列子品牌，既提供展示平台，也增强内训师的团队归属感。
“选育用留”闭环管理
从选拔、培养、使用到留任的闭环管理，配合积分考核和领导干部特聘通道，形成可持续的管理机制。
线上线下融合培养
线下“星光训练营”强调示范效应和系统性，线上“啄课大本营”把MOOC、社群、辅导搬到线上，实现规模化覆盖。
