2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟钢成为众行公司的合伙人，系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁每一个管理者都是培训师的培训体系全貌。宝洁作为全球知名的日用消费品行业的龙头企业，它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一。
项目背景与定位
被誉为CEO的摇篮的宝洁，不仅靠自己培养了所有高管，而且还输出了不少高管。很多大名鼎鼎的CEO都出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼等。宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。
在宝洁，当内部讲师没有课酬，但报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆。这背后，是宝洁一百多年来坚守的内部提升制和每一个管理者都是培训师的人才培养理念在发挥深层作用。
项目核心亮点
- CEO的摇篮，百年内部提升制从未改变
- 纯血统内部讲师，课程几乎不用外部讲师
- 每一个管理者都是培训师，授课是管理职责
- 讲师无课酬但报名火爆，文化驱动深入人心
宝洁坚持"每一个管理者都是培训师"、内部讲师"血统纯正"，这套体系为什么这样设计？背后是对四个现实难题的回应。
"每一个管理者都是培训师"推行前，宝洁面对什么？
管理者身兼业务与教学，投入难持续
宝洁要求每一个管理者都当培训师，但管理者业务担子最重，如何让其持续投入授课与课程研发、而非"一阵风"，是首要难题。
全内部讲师，供给与质量双重压力
宝洁几乎不用外部讲师（用不着、讲不好、危险大），所有课程由内部讲师承担；在业务变化与人员流动下，讲师队伍的供给数量与授课质量如何同时保障。
课程要持续保鲜，体系需不断迭代
宝洁强调"课程比讲师重要""每年 10% 更新"，但知识迭代快、业务实践持续变化，如何让课程体系持续更新、避免老化是真问题。
以课程为单位认证，规模与标准难两全
宝洁认证以"课程"而非"人"为单位，每门课需多名认证讲师及首席讲师，认证培养流程复杂，规模扩张与认证标准之间需长期平衡。
宝洁的培训体系深深植根于其核心价值观——内部提升制和每一个管理者都是培训师。
顶层设计框架
内部提升制
从宝洁建立之初，内部选拔的用人制度就被写进了宝洁的核心价值观，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的。
每一个管理者都是培训师
在宝洁，当管理者就必须当讲师，授课是管理者的重要职责之一。这不仅是一种制度要求，更是一种文化传承。
纯血统内部讲师
宝洁严守内部讲师制的传统，认为内部讲师更了解宝洁实践，学员不喜欢空洞的知识，外部讲师不了解宝洁文化可能造成思想混乱。
团队配置
- 企业大学/培训学院统筹全球培训体系
- 各层级管理者自动纳入讲师队伍
- 内部讲师参加外部课程后转化为内部课程
- 百年知识库和课程体系支撑讲师授课
宝洁通过内部提升制、纯内部讲师制、管理者讲师制三大举措，构建了世界上最完备的培训体系之一。
关键举措
管理岗位内部选拔
首先，内部提升制被宝洁人骄傲地视为核心竞争力。从宝洁建立之初，内部选拔的用人制度就被写进了宝洁的核心价值观，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的。
内部提升的优势
宝洁人认为内部提升制可以让员工拥有共同的语言和行为模式，也是宝洁文化得以纯净的主要原因。不用空降兵，所有管理者都从内部成长，确保了文化的传承和一致。
- 员工拥有共同语言和行为模式
- 宝洁文化得以纯净传承
- 管理者熟悉业务和组织
- 员工看到清晰的职业发展路径
纯血统内部讲师制度
宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点。
宝洁的三点解释
用不着——宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程；讲不好——外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识；危险大——外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。
- 用不着：百年知识积累足以支撑
- 讲不好：外部讲师难以联系宝洁实践
- 危险大：不了解文化可能造成思想混乱
- 外部好课程由内部讲师学习后转化
每一个管理者都是培训师
在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆。究其原因，在于授课与晋升深度绑定、知识分享是文化基因、讲师身份是荣誉象征。
驱动因素
授课是管理者的重要职责，授课能力与晋升直接挂钩；知识分享是宝洁文化的核心，讲师身份代表着被认可的专业能力和领导潜力。
- 授课能力与晋升评估挂钩
- 知识分享是文化基因
- 讲师身份是荣誉和认可
- 内部交流网络拓展人脉
实施关键成功因素
- 百年内部提升制，文化根基深厚
- 纯内部讲师确保培训针对性和文化一致性
- 管理者即讲师，制度刚性约束
- 无课酬但高荣誉，文化驱动替代物质激励
宝洁的培训体系被誉为世界上最完备的培训体系之一，为企业和行业输送了大量顶尖人才。
运行成效
宝洁被誉为CEO的摇篮，不仅靠自己培养了所有高管，而且还输出了不少高管。很多大名鼎鼎的CEO都出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼等。
宝洁的培训体系通过百年传承和持续优化，形成了完善的课程体系、讲师队伍和知识管理系统。内部提升制确保了文化的纯净传承，纯内部讲师制确保了培训的针对性和实用性。
每一个管理者都是培训师的理念，让培训不再是培训部门的独角戏，而是成为全体管理者的共同职责，培训效果和组织学习能力因此得到极大提升。
关键成果
- CEO的摇篮，输出众多全球知名企业高管
- 百年内部提升制从未改变，文化传承纯净
- 纯内部讲师制度确保培训针对性
- 每一个管理者都是培训师，培训成为组织共同职责
宝洁的实践揭示了文化驱动型培训体系的深层逻辑，为中国企业提供了重要启示。
案例启示
文化驱动胜过物质激励
宝洁内部讲师没有课酬，但报名火爆。这说明当培训成为文化基因、讲师身份成为荣誉象征时，物质激励反而退居其次。
培训体系要与人才发展深度绑定
在宝洁，授课能力与晋升评估挂钩，内部讲师经历是晋升管理岗位的重要加分项。这让培训从可有可无变成刚性需求。
百年体系也需要开放学习
宝洁虽然严守内部讲师制，但并不闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，并转化为宝洁内部的课程。
