人力资源

非人力资源经理的人力资源管理

员工是企业管理的第一资源，人员管理是管理工作的重要组成部分，然而很多的直线经理往往会更多关注业务和目标，对于人员管理会没有系统的认知和理解。直线经理对人力资源管理的重视与专业程度影响着企业的人力资源管

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授课讲师

杨华

人力资源管理实战专家

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课程背景BACKGROUND

员工是企业管理的第一资源，人员管理是管理工作的重要组成部分，然而很多的直线经理往往会更多关注业务和目标，对于人员管理会没有系统的认知和理解。直线经理对人力资源管理的重视与专业程度影响着企业的人力资源管理和经营管理。日常管理会出现的人员管理难题：

“用”得勉强：手下的人各有短板，干活总用个别几人，而且还不稳定

“训”无章法：随意指导员工，无计划性，无人能胜任更高的工作要求“选”“留”空白：未经历过解聘和换人、不会选拔重点发展对象，更没有过提拔人的经历。

他们需要具备先进的人员管理理念，掌握实用而有效的员工选育用留的方法，从而更好的推动业务发展。

本课程全面系统地介绍了当代人力资源管理的最新技术方法；紧密结合企业实际运作中的主要需求及所面临的关键问题，从方法和技巧两个层面提供解决方案。课程中设计了相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立系统的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作中。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业各部门管理者

授课方式

知识讲解、案例分析、视频观摩、案例推演、实战研讨

课程收益BENEFITS

理解人才盘点和人才梯队梳理和建设的理念和思路，掌握明确自己在人员管理上的角色和职责，理清楚和人力资源部门的分工合作之道；

建立人才分析组合的意识，熟悉招聘人才的流程，提升人员选拔评估的能力，能够学会人才画像，用STAR工具进行结构化面试选材；

重视员工的日常培养，结合人力资源部的支持，做到既有重视也有方法；

掌握有效的发展员工的工具和方法，通过BIAD辅导反馈工具的使用促进员工成长；

掌握如何激励保留人才，基于Q12的认知、分析和探索，系统提升员工敬业度；

明确员工流失的关键原因，并藉此探索有针对性的改善策略以及员工离职处理的注意事项；

课程大纲OUTLINE

开场破冰、团队建设
导入：职责分清，达成共赢
一、解析人力资源管理
1. 人力资源管理存在价值，通过管理使各部门协同达成公司战略
2. 洛普“S”路径—HR的在哪里
3. 人力资源管理工作对部门经理的价值
4. 人力资源6大模块式-实现人力资源管理
二、业务部门与人力部门分工
1. 人力资源规划分工
2. 招聘配置分工
3. 培训开发分工
4. 薪酬管理分工
5. 绩效管理分工
6. 员工关系分工
小组研讨：部门经理的人力资源管理职能
三、部门经理人的5大核心任务
1. 择人
2. 要求人
3. 激励人
4. 辅导人
5. 评估人

一、职位分析，“从岗位出发，建立用人标准”
工具：杰克•韦尔奇的4E1P计划
1. Energy：是积极向上的活力
2. Eeergiz：是指激励别人的能力
3. Edge：是决断力，即对麻烦的是非问题作出决定的勇气
4. Execute：是执行力，落实工作任务的能力
5. Passion：是指激情
——从工作分析到岗位说明书：要怎么样的人：制定用人标准
练习：为待招职位建立用人标准
二、岗位招聘4大流程
1. 提出需求
2. 审核简历
3. 参加面试
4. 决定录用
三、精准获得职位候选人招聘
工具；BEI行为面试法
1. 4特点
2. 4步骤
原则：行为面试STAR法
案例：探究应聘者行为能力的提问技术
小锦囊：行为面试中的核心关注点及注意事项
3. 6大技术关键点
4. 7大操作注意点
情景模拟&实战演练：小组现场设计某岗位面试模拟

部门经理育人的思想障碍：没时间、不如自己、教会徒弟饿死师傅……
——部门经理是在企业人才培养中的关键角色
一、人才培养与技能发展4步骤
1. 发现差距
2. 制定计划
3. 实施培训
4. 跟踪效果
研讨：常用的培训开发手段与方法列举
二、人才成长：70-20-10法则
1. 通过有效培训，促动员工技能和行为的改变
2. 通过工作带教法，提升员工工作技能
1）我说你听
2）我做你看
3）你做我看
4）边说辨做
5）定期检查
3. 运用教练辅导，帮助员工进步（教练辅导GROW模型）
实战演练：教教你的同桌

案例分享与研讨：领队与教练的作用
一、有效管理3原则
原则一：明确职责
研讨：组织结构，促成众人齐心协力的利器
原则二：确立绩效目标
工具演练：目标制定的SMART原则与演练
原则三：因人授权，积极反馈
二、做好绩效管控，实施PDCA管理循环
1. PLAN计划
2. Do实施
3. Check检查
4. Action纠正
三、不同类型员工的情境领导
1. 员工的四种状态
1）小白（高意愿+低能力）
2）新手（低意愿+低能力)
3）高手（低意愿+高能力）
4）大神（高意愿+高能力
2. 四种领导风格
1）指挥式
2）教练式
3）支持式
4）授权式
匹配：四种领导风格与四种准备度的匹配方法
四、绩效反馈面谈
案例：挑战的绩效反馈面谈
工具：绩效面谈BEST原理
情景模拟：找出“同桌”的不足，并告诉他

理论基础1：员工激励的五个需求层次理论
理论基础2：双因素论：没有满意抑或不满意
头脑风暴：保健因素or激励因素
一、员工激励的四力模型
1. 获得：激励制度
2. 结合：文化
3. 理解：岗位设计
4. 防御：绩效管理和资源配置
小组研讨：如何运用四力模型
二、认可与赞赏员工的艺术
1. 表达赞赏的三大黄金法则
练习：做出你的选择
2. 当面赞赏员工的4F法
练习：应用4F法表达对员工赞赏

一、员工离职分类
1. 主动离职：4个阶段及管理流程及策略
2. 被动离职：2个阶段及管理流程及策略
二、离职面谈的FRIST模型
1. Fact：陈述事实
2. Influence：造成结果和影响
3. Reason：探寻原因
4. Solution：共同制定行动方案
5. Trust：表达支持与信任

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