课程背景BACKGROUND

市场竞争加剧企业利润不断下降而人力成本却在不断攀升，人力成本的控制的难度在日益增加，导致企业人才流失、引进人才困难、员工激励难度变大。设计并实施一套可续的有激励性的薪酬管理制度是一种有效的解决方案之一。

日常薪酬管理问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的薪酬体系，薪酬管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：

● 人力成本高不断增高VS员工满意度下降的矛盾

● 降本增效变成了裁员缩编，增效完全嫌有动作

● 核心骨干不断被同业挖角，逼宫加薪不断上演

● 调薪变成拍脑袋，缺少科学依据

如何科学的提高人力成本的投入产出比？如何从根本上改善生存环境、提升竞争能力，成为企业不断思考的问题？面对这些实际问题：

本课程通过教授人力成本分析与管控流程、薪酬战略制定与实施等流程步骤方法，设计出一套帮助企业实现薪酬的科学管理与提升人力投资效率。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

HR经理、HR主管，薪酬经理、薪酬主管

授课方式

讲授+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟

课程收益BENEFITS

理解人力资源成本与效能的底层逻辑，确保薪酬管理的理念正确

找出企业薪酬设计的弊端，完善企业薪酬及管理体系

掌握薪酬设计的基本方法与思路，设计规范薪酬体系

掌握不同类型薪资岗位制，设计符合需求的薪酬标准

用战略思维落地薪酬体系，确保内外公平，员工满意

课程特色：干湿结合，引人入胜；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

课程大纲OUTLINE

一、人力资源降本增效的常见误区
1. 关注裁员、降薪不关注激励
2. 关注显性成本，不关注隐性成本
3. 关注薪酬总额下降，不关注员工激励
4. 关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：公司裁员后的降本增效分析
二、人力资源降本增效的正确理念——正确理解人力资本超标
1. 人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
2. 追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
3. 用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
三、人力资源降本增效的底层设计逻辑
公式：降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
1. 人员增长率＜销售额增长率
2. 人均人工成本增长率＜人均营收增长率
3. 销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位
第二部分：思路篇——薪酬管理体系设计策略及目标

一、薪酬结构与意义
薪酬组成：工资+奖金+福利+股票
1. 工资——过去的能力
2. 奖金——企业贡献
3. 股票分红——长期绑定
4. 福利解析——社会保障
二、薪酬设计四项核心原则
1. 对内公平——不患寡患不均
2. 对外公平——人才竞争
3. 对员工激励——薪资结构
4. 对成本节约——薪酬与贡献匹配

一、薪酬设计的四大策略
1. 跟随型策略
2. 领先型策略
3. 滞后型策略
4. 混合型策略
案例分享：薪酬成本高，员工就会满意度高吗？
二、薪酬管理战略的目标
1. 效率目标
2. 公平目标
3. 合法目标

1. 为技能/能力付薪
2. 为职位付薪
3. 为市场付薪
4. 为业绩付薪
5. 为价值付薪
第三部分：落地篇——薪酬体系设计实战
第一步：薪酬调研
一、高层/中层/基层/关键岗位人员调研具体任务
1. 设计薪酬调研问卷
问题：调研问卷怎么设计？
2. 问卷调研结果进行分析
3. 一对一访谈问卷
问题：如何确保大家讲实话？
4. 进行一对一访谈
解析：访谈准备、访谈内容、访谈要点
二、输出调研报告
案例：调研报告部分内容分享
第二步：组织梳理
一、组织职能设计
1. 描述企业主要业务活动及流程
2. 根据价值链分解主要职责及相关任务
3. 优化部门及其相关职能
组织结构调整原则：基于工作流程的部门设置→基于价值链的部门设置
二、职位分析
1. 的核心内容：工作描述、工作规范
案例：质量岗位工作描述，行政岗位工作规范、
2. 工作分析的6步程序：筹划准备→信息收集→资料分析→结果整理→分析反馈→领导决策
工具表单：《工作分析员工访谈目标表模版》
访谈方法：工作分析所用的方法：历史数据、工作访谈、问卷调查、现场观察
3. 优化相关岗位《岗位说明书》
三、岗位设计
1. 岗位分类标准
2. 岗位设计时考虑的三个方面
四、岗位分类
步骤1. 分析现有岗位
步骤2. 合并岗位种类
步骤3. 设计岗位族
步骤4. 制定岗位族说明
步骤5. 实施岗位分类
案例：某事业部岗位分类表
第三步：岗位价值评估
一、岗位价值评估的四项基本原则
1. 对岗不对人
2. 系统性
3. 一致性
4. 全面参与
二、岗位价值评估的6大流程
1. 成立评审委员会
2. 选择评估工具
3. 获取岗位信息
4. 试评估
5. 正式评估
6. 形成岗位序列
三、岗位价值评估的方法
1. 海氏岗位分析法
2. 海氏岗位价值评估法
案例：某公司岗位价值排序结果分析
四、内部岗位分类分级
第四步：薪酬调查
一、进行薪酬调查选择的方式
1. 政府部门发布的薪酬数据
2. 专业机构薪酬调查
3. 行业协会薪酬调查
4. 非正式薪酬调查
二、选择调查的岗位
1. 管理职级调查
2. 技能职级调查
3. 职能职级调查
三、薪酬数据的收集与分析
1. 薪酬数据的来源
2. 薪酬数据的收集方式
3. 薪酬数据的分析
解读：薪酬调查报告中的名词解释：成本费用总额、工资总额、人工成本总额、岗位编码、分位值、工业增加值
第五步：薪酬设计
一、薪酬水平策略考虑的四个因素
1. 企业未来5年战略发展方向
2. 企业当前及未来5年的发展阶段
3. 企业支付能力
4. 员工成熟度等
二、确定岗位薪酬标准
案例：一般岗位薪酬标准、岗位工资制级虽工资标准
三、确定岗位级差标准
1. 岗位薪酬跨度
2. 岗位间距薪酬
3. 薪点和级差设计
案例：A公司薪点表、岗位与薪酬等对应表
四、薪酬结构设计
1. 薪酬结构确定的5项原则
1）内部工作一致
2）薪酬与能力挂钩
3）薪酬与员工的业绩挂钩
4）对外具有竞争性
2. 薪酬结构设计的三种类型解析
1）岗位工资结构
2）绩效工资结构
3）综合工资结构
五、总额控制
1. 薪酬总额控制的5大方法（操作案例分享）
1）预算管理
2）三定管理
3）薪酬调控
4）差异化策略
2. 进行总额控制的常用指标（核算公式及案例详解）
1）劳动分配率
2）全员劳动生产效率
3）人事费用率
4）人工成本利润率
5）人工成本占总成本的比重
五、岗位薪酬设计
1. 高层管理者的薪酬设计（年薪制）
2. 职能部门人员的薪酬设计
3. 技术人员的薪酬设计
4. 销售人员的薪酬设计（绩效/提成）
5. 线操作人员的薪酬设计（计时+计件）
疑难解答&总结

薪酬设计与管理——“提高人效、提升股东的投资效率”

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