课程背景BACKGROUND

随着来商业环境的剧烈变化，经济下行，客户需求支付能力下降，对交付的要求却在增加。企业为了更好的生存与发展，纷纷调整战略，变革组织。如何设计绩效运营体系、如何选择绩效合适的绩效工具、如何设定富有激励性的绩效指标、如何客观公正的评价绩效结果、如何应用绩效结果结果？是摆在企业管理者和人力资源部门的核心课题。但在实际工作中会存在挑战：

1、员工都很忙忙碌-公司目标缺没人关心，达不成---绩效管理与业务、组织目标脱节

2、员工感觉指标太高，没信心----绩效指标未共识，无法发挥激励作用

3、管理者只关注结果，但结果不如预期---绩效过程中无辅导，缺反馈，无法提升业绩

4、员工不认可绩效结果---绩效面谈技术不足，无法和员工对绩效结果达成一致

5、绩效结果未应用，不能激励员工、发展员工、发展组织、达成业绩

本课程将通过2天学习使学员，站在战略的高度理解绩效管理的目的和作用，学会正确的选择和应用绩效工具，了解目标制定、绩效实施、绩效评估反馈、绩效结果应用的原理并学会操作通过模拟实操全面掌握驱动组织、达成目标的绩效管理技术并能运用到实际工作中实现培训价值

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天（6小时/天）

适用对象

人力资源总监/经理、绩效负责人、部门（团队）负责人、新任管理者

授课方式

讲授+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程收益BENEFITS

理解战略型绩效管理体系的目的，战略执行、衡量与管控、员工激励与开发

比较分析KPI\OKR\BSC\MBO绩效工具的特性及理念，灵活应用

学会通过4步建立战略绩效型绩效体系3体系1个机制

掌握绘制战略地图（BCS)描述战略，基于战略KPI指标设定确保战略与目标系统一致

认识PDCA工具的理念，使用PCB个人绩效承诺工具确保目标共识，通过三个会议、三个跟进、三个面谈来找到问题，通过绩效辅导确保拿到绩效结果

掌握绩效绩效面的五大步骤，学会BEST、汉堡原理

掌握绩效结果应用5个方面，了解基于绩效的3种激励机制

课程特色：干湿结合，引人入胜；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

课程大纲OUTLINE

一、重识绩效管理
案例故事：某制造企业的“问题根源转圈圈”绩效管理失效了吗
1. 三代绩效管理系统
1）1.0 绩效考核，一重考核“订”目标、“打”分数、“扣”奖金
2）2.0 绩效管理，二重（考核+管理）
3）3.0 战略执行，三重考核+管理+战略”
2. 绩效管理的3个作用
1）战略实施工具-战略目标转化结果的工具
2）管理评价工具-实现目标、过程监控、管理决策、员工评价
3）员工开发、激励工具-发现问题、提升开发、兑现奖励
二、了解绩效工具
案例分析：OKR为何做成KPI
1. 绩效工具的前世今生，MBO/BSC/KPI/OKR的使用机制
——都来源于目标管理（MBO),都遵循SMART原则
1）KPI关键业绩指标——自上下分解、如何考评个人、控制思维
2）OKR目标与关键成果——自下而上、双重界定目标与关键结果、自我管理、建立在业务实现分析的基础上
3）BSC平衡记分卡——全面、平衡思维
2. 绩效工具的整合：绩效工具分析的选择：灵活运用、整合应用
对比：绩效考核与绩效管理的重大区别
互动：绩效管理部为什么不仅仅是人力资源部的事
三、绩效管理系统四环节
1. 运行实施5环节
2. 系统设计10要素

案列：年度经营分析会：财务抱怨—业务很多，利润不见
一、绩效管理常见问题
1. 绩效目标与战略目标-断裂
2. 部门绩效目标间-脱节
3. 绩效指标设置-不平衡
4. 考核考核态度和过程-方向错
——解决方案：战略型绩效管理体系
二、战略型绩效管理的3个目标
1. 战略一致—战略不断离
2. 组织一致—组织不脱节
3. 利益一致—员工被激励
课堂调查：请描述公司的战略：战略方向、战略结果、行动方案
三、澄清战略概念
1. 战略是什么，战略不是什么
2. 绩效管理贯穿战略管理
3. 战略规划链接绩效目标（BLM链接战略地图）
四、战略型绩效管理体系的构成
1. 战略绩效管理是什么？3个构成系统：组织系统：目标系统：管控系统
2. 3个管理层面
1）战略层面--战略落地（BSC)
2）体系层面--指标体系（KPI)
3）执行层面——计划、管控、数据、考核、激励
——承接战略目标、实现战略目标
五、建立战略型绩效管理体系的四步骤
第1步：绩效管理准备-建立绩效组织
第2步：解码战略目标-建立公司-部门-员工目标系统
第3步：构建管控体系-定制度、建体系
第4步：应用结果机制-全面提升组织能力

第一步：实施绩效管理4项准备
1. 变革决策目的：论证变革必要性
1）共识的表现：提倡、参与2）共识目标的工具：绩效变革项目建议书绩效建议书样例赏析2. 设立绩效管理组织——绩效变革管理委员会1）5大作用2）2个职责绩效管理组织的内容：成员组成、组织分工3. 编制变革计划4. 绩效实施宣贯导入第二步：解码战略目标
公式导入：战略地图（描绘）+指标与分解（衡量）+战略中心型组织（管理）=高效组织
1）为什么要战略解码？
2）战略解码的4原则
1. 绘制战略地图
战略地图逻连贯的链接公司战略至个人目标
战略目标分解过程（目标/成功因素/关键指标）
2. 战略目标转化为进行绩效目标
工具：价值百万的战略地图
特点：战略性、逻辑性、平衡性
——战略地图促进企业建立完整的战略管理系统
1）战略地图的构成3步
对比：战略地图与平衡计分卡
2）战略地图的4个构面
a财务构面指标（3大核心）
b客户构面指标（2大核心）
c内部业务流程构面指标（3大核心）
课堂思考：战略地图的那个构面创造价值
d学习与成长构面指标（3大核心）
工具：战略地图模版（4种战略）
课堂练习：完成成本公司战略地图
第三步：设置部门指标
1. 部门指标设计逻辑
1）承接战略、分解目标
2）从部门职责出发
关键：对齐战略指标
2. 关键绩效指标体系3个层面：公司层面、部门/团队、个人示例：战略目标、绩效指标、部门承接的因果关系示例（财务、客户、流程、学习与成长）3. 部门指标确认的1个方法：瓶颈分析法
案例分析：如何完成销售目标
练习：列出所辖部门下一考核周期的目标
四、设定岗位指标
第一步：确认岗位说明书（5个阶段、7个部分）
第二步：确认关键绩效领域/指标
鱼骨图法：基于岗位职责的指标提炼
行动计划分解法：基于部门KPI的分解
练习：分组进行讨论，运用鱼刺图法进行岗位绩效领域设定
第三步：设定个人指标目标值
1）目标值的设定与表述
——绩效目标的设定应具综合企业需求和员工个体能力
原则：SMART原则
示例：英语技能、部门协作满意度的目标值设定
2）权重的设置（5大原则、2个方法）
3）考核周期的设定：月/季/半年/年
4）计量方法（2种指标、5大方法）
第四步：检验个人绩效指标（2个关键）
1）指标对齐 2）任务对齐
案例分析：某企业制造总监的绩效考核表
五、制定绩效管理制度（4个要素）
——追踪的价值原理：持续改进
图解：绩效运营管控流程图
制度的故事：约法三章
1. 制度性内容
2. 考核程序
3. 绩效管理的组织分工
4. 绩效申诉
案例展示：完整绩效管理制度
六、重构管控体系（全面落实绩效管理落地）
案例分享：自动自发VS 管控及时
1. 重构管控体系的4大作用
2. 绩效管控体系的核心抓手
抓手一：3个面谈：目标面谈、绩效面谈、发展面谈
抓手二：3个会议：目标共识会、绩效改进会、绩效复盘会
抓手三：3个跟进：节点跟进、改进跟进、绩效结果应用跟进
工具样例：工作进度表

一、绩效结果评估
1. 收集评估数据（3个种类）
2. 进行评估分析（4个原则）
二、绩效面谈
1. 确定绩效面谈谈什么
2. 面谈前的准备
1）绩效表现
2）绩效诊断
3）绩效辅导的心态
3. 绩效面谈的5大步骤
范例：绩效改进计划
三、绩效沟通（2大工具）
1. BEST原理
2. 汉堡原理
案例分析：一次失败的绩效面谈
四、绩效应用结果机制
案例：后备干部的烦恼
1. 员工层面：6种应用
案例分享：海尔的笑脸文化
2. 组织层面：5种应用
案列分析：某企业目标奖金激励机制
课程回顾总结，提问答疑

驱动组织、达成战略的绩效管理术

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