企业导师制的成功要素和常见痛点

很多企业导师制在开展过程中，都出现了项目“流产”中断的现象！这类情况其实很普遍，企业投入了大量的人力、财力、时间和机会等资源开展企业导师制。然而，项目在开展过程中遇到了很多阻碍，最终导致项目不是“流产”就是效果大打折扣。这就如同种名品兰花，如果没有掌握植物的养护知识、播种时机与成长规律等要素并用心培植，名品兰花就无法成长为真正的“名品”。一套“推拉结合，软硬兼施”的功法，让我们在企业导师制开展的关键节点上得心应手。

企业导师制应用的常见痛点

从古代到现代，从西方到东方，从大学到运动界，导师制长盛不衰，说明了它的魅力。但当导师制被运用到企业，成为企业导师制后，在应用过程中却遇到了不少的问题。根据以往给各行各业做咨询项目和授课的经验，笔者发现导师制在企业中的应用往往存在以下几个痛点。

导师层面

很多导师经常这样说:“我太忙了!业务压力很大，根本没有时间做带教辅导!”一般在企业中，选拔导师的首条标准，不是某领域的业务骨干，就是管理经验丰富的干部或管理人员，这两类人在企业中通常身居要职，业务繁忙，经常日常工作都忙不过来。要让他们在百忙之中承担“育人”的工作，除非他们有坚定而崇高的“育人”信念，或者受到企业内部的一些制度约束，否则他们很难自觉地花时间、花心思进行带教辅导。

另外，在部分导师心中，可能还会存在“教会徒弟，饿死师傅”的想法这种情况更容易出现在岗位带教导师的身上。岗位带教导师的首要责任是把自已身上的“技艺”传授给徒弟，帮助徒弟尽快掌握岗位上所需的知识和技能，让徒弟独立上岗。如果企业的机制不完善，的确会出现徒弟成长起来之后与师傅竞争的情况。 

还有一种情况，对一些导师来说，一提到“带教辅导”，他们就会充满无力感。他们虽然是某领域的业务骨干和管理人才，非常擅长做业务或精于管理，但当对徒弟进行带教辅导时，他们却一筹莫展。一方面，他们不知道在内容上应该如何对徒弟进行系统而高效的带教辅导;另一方面，他们不知道在态度上应该如何激发徒弟的学习热情。更糟的是，由于大部分企业都没有在企业导师制项目开展前给予导师带教辅导内容和技巧方面的指引与赋能，导致他们在传授有用技能的同时，也有可能传授了不良的工作习惯，给企业带来潜在的风险。并且大多数导师都具备教学、辅导、教练等相关领域的专业能力，所以在带教辅导过程中效率低下。在企业中普遍存在的现象是，“张师傅”与“李师傅”虽然都花了不少心思和时间在徒弟身上，但他们带出来的徒弟，对同一工作却有不同的理解和操作。

企业导师制项目组织者层面

对企业导师制项目的组织者来说，最痛苦的莫过于不知道导师到底是否在他们期望的时间节点按照项目的要求进行了带教辅导: 即使导师提交了相关的带教辅导计划和记录，但组织者依然不太了解他们带教辅导的情况，更不知道带教导的效果。一一跟进吧，量太大，或者地域分布太广，跟不过来;抽样观察吧感觉导师对此有点敏感;通过访谈徒弟了解培训效果吧，比较费时和低效。所以，企业导师制一度以“过程黑匣子”出名，也就是说，导师带教辅导徒弟经常是项目组织者控制范围之外的事情。

在企业导师制项目实施过程中，组织者也会经常听到来自学员的反馈，如“导师没时间辅导我，他通常只是简单介绍一下，就给我交代一堆任务，我不知道怎么做的时候也找不到他询问;到了汇报的时候，如果他发现我没达到他的期望，他就会骂人。”“导师教给我的套路，与经理讲得不一样，实在令我无所适从。”“我来了几个月，感觉啥都没有学到，很浪费时间，我想离职了。

企业导师制项目组织者在企业中也经常同时负责很多人才发展相关的工作或项目。与其他人才发展项目比起来，企业导师制项目实施周期更长，更容易出现“培训没有明确的目标和实施计划，随意性大，学习效果不可控”的情况。因此，企业导师制项目组织者常常需要花费更多的心思和时间，但取得的效果不如其他面授课程类项目，久而久之，他们的天平就倾斜到其他项目上了。

由此看来，厘清企业导师制项目的两大利益相关方-一一承担教学主体的导师和承担项目管理的组织者在整个项目中的角色和责任，以及关注导师和学员的投入、动力与体验，是实施企业导师制项目的成功要素。以导师和学员的体验为中心，就是要时刻思考导师和学员在企业导师制项目中的需求有哪些。设计者在设计企业导师制项目时需要关注和满足导师与学员不同时期、不同层面的诉求。

企业导师制项目的成功要素

这里给出了一个企业导师制项目成功要素的“推拉结合，软硬兼施”思考框架。

推动逻辑

以项目管理的形式在企业内部开展企业导师制，这样可以通过项目启动、过程监控、项目评估改进等系列项目管理活动来推动导师执行带教辅导工作有些企业通过“红绿灯”的形式来公布导师带教辅导的进展，对项目实施进行有效推动。

拉动逻辑

在企业导师制开展过程中，通过不同的形式给予导师和学员支持和赋能，如提供带教技巧培训、导师指导手册、帮助师徒建立关系等系列活动，让师徒有需要的时候，知道如何很容易地得到帮助和支援，从帮助师徒“能互动”到“多互动”，拉动项目实施。

软性因素

在设计企业导师制项目时，必须考虑的是企业内是否有师带徒的文化，企业内有没有这样的土壤让企业导师制植根。文化的培育是需要时间的，更需要企业从上至下的关注和投入，企业需要通过点点滴滴，如拜师仪式、优秀导师和优秀学员的评选等活动植入带教辅导文化，从文化层面鼓励导师进行带教辅导。

硬性因素

硬性因素指的是在制度层面保障企业导师制的落实。导师制度中需要给出清晰的导师选用条件、对导师的任用要求、如何培养导师、导师的考核和激励制度，确保导师的专业水平和带教辅导水平，规范导师的行为，激励导师进行带教辅导。