为什么国内的内训师建设成功率这么低？看外企是如何设计内训师管理制度的！

纵观国内各平台杂志统计的数据，仅个别大型企业把内部培训做的有模有样，从企业基数上来说，大部分企业的内训师建设都历经坎坷，也不一定修成正果。

先浅说一下国内企业失败的通病，最常见的就是虎头蛇尾、敷衍了事、绩效借口等等，所有的事情都能使培训为之让道，培训安排拖一拖不碍事。纵然有万千豪志也会消耗的像鲁迅的鼻子那样。

让我们再来看看，国外的企业是如何设计培训管理制度的。在微软的员工培训体系中，是通过“职业模式+能力/技能差距+业务需要”的方式来设计有针对性的培训内容、时间及对象。其微软员工70%的发展可通过直接工作经验和在职培训获得，20%通过培训导师的辅导完成，10%通过其他培训形式获得。微软提倡随时随地学习，遵从“学习必要的岗位技能/知识，按部就班的执行学习计划，然后构想达到下一个目标需要哪些新的知识技能，如此循环来逐步实现学习的目标。”

微软在员工的职业发展上分成三部分，分别是职业梯级、职业能力与职业经验。微软的HR时刻关注每位员工的状态，并保持持续的辅导调查，了解他们每个阶段对职业发展的需求和职业生涯规划。微软的培训前线工作者会和其员工做长时间的沟通，来讨论今后的职业路径是选管理方向还是专业方向。通过不断的和员工链接，从帮员工做决定转变到让员工自己做决定，从而推动培训事半功倍。

此外，导师制是微软培训体系中的重要一环，其逻辑为互帮互助，目标在于帮助其他员工成功。指导体系的核心是帮助所有员工提高专业素质，提供职业发展的机会。通过自创平台建立关系、导师与学者之间达成共识，通过指导体系，导师可以帮助其他员工达成目标，训练指导及领导技巧，学员学习他人的优势 ,从而获得职业知识等，增进与其他部门的交流，并通过学习成为导师。

微软的做法是充分的与员工沟通，把被动转化为主动。调动了全体员工的积极性，并有效的推动了培训。

再让我们来看看沃尔玛，这家资本主义市场经济背景下的企业，经济利润作为生产决策的指导力量，拥有至高的支配地位。这样的企业也同样主张资本培训理念，所以总是拿绩效来当借口的社会主义市场的中国企业文化是否应该深思一下？其实西方在早期就非常重视培训的意识，在沃尔玛的管理者看到其基层工作者大多数都是中龄段或文化程度较低的情况下，更没有放弃培训，反而从上至下的贯彻培训思想，务必要保证不管以什么形式存在，培训/学习是每天都不能间断的一项工作。并对此设计了一套完善的培训管理制度，在其铭文规定中，培训价值直接数字化的体现在考核指标里。也直接关系到员工的业绩与能力考核。

同样设有激励机制和职位晋升，在培训师资的队伍上大力搭建内部培训师，在企业中挖掘内部培训师，加大培训者与受训者对企业项目的了解，促使各部门的人员沟通和协调更有效。同时还降低了企业的培训成本。可见，外企在搭建内训师制度上的思想是提高员工正式或非正式的学习思想意识，由被动转主动对加强自己能力和要求的提高。结合正式和非正式的培训模式，促进企业培训的完善。通过内部员工的集思广益，不断创新。不仅缩减企业的培训成本，促进员工交流，提高员工的凝聚力和价值观。通过培训不断的增强企业的核心竞争力。

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