光明乳业学院执行院长侯海敏—用学习升维数字化变革

传统制造企业如何在数字化时代拾级而上，成功翻盘？老牌国企光明乳业展现了变革的踔绝之能——从事业部制转型为中心制，各中心制定相对聚焦的数字化转型方向；自2010年成为国内首家导入WCM世界级制造改善系统的企业以来，光明乳业在数字化道路上愈战愈勇。配合企业的数字化改造，光明乳业学院（以下简称为“学院”）以学习升级人才能力，使其逐步适应数字化需求，最终帮助光明乳业乘势而上，成功转型。正如光明乳业学院执行院长侯海敏所言：“数字化不能止步于技术，更应是一种成长习惯。”

身处传统行业的光明乳业，面对外部数字化大环境，是如何精准出击的？

光明乳业所处的乳品制造行业，在整个产业链中相对比较传统。数字化浪潮“来势汹汹”，不变革，即淘汰。所以，我们选择从事业部转型为中心，以WCM作为企业成长的入口和平台，试图通过向世界标准看齐来给自己搭建发展的通道。这是一次大胆而又刺激的冒险，很高兴，我们正走向成功。

管理理念、基础设施和人员能力，是光明乳业在抉择变革之际，所面临的三大挑战，更是我们向数字化出击的三个方向。

管理者的思想转变，是企业变革成功的决定性砝码。多年前，光明乳业就决定走科技和数字化之路——光明乳业的乳制品实验室，是国家重点实验室之一；公司的企业文化中有一条是“科技光明”，在这条文化的引领下，我们首创了很多产品和业务模式；2004年引进甲骨文的ERP系统，更将组织带入数字化管理时代。

就基础设施而言，光明在全国有18家工厂，很多工厂已经使用了近二十年，厂房、设备、生产模式等，已经无法适应数字化的要求，基础设施的重建迫在眉睫。2013年8月，我们把上海三家乳品企业（光明二厂、四厂和八厂）整合成为华东中心工厂。这家工厂的整个生产过程都通过数字化控制完成。

然而，设备、系统可以用资金来填补，从无到有的数字化人才培养却相对较难。为了规避外招人员的文化不适，我们更偏好内部培养。这时，就要依托于学院的关键动作，从参与外部供应商的培训，到边做边学，逐步将个体经验沉淀为组织智慧。最终，帮助组织打造出数字化能力铠甲。

在数字化转型过程中，学院扮演怎样的角色？

转型前，光明乳业以事业部的架构存在；作为中心之后，整个生产模块整合为生产中心，销售模块整合为销售中心，物流模块整合为物流中心，各中心针对数字化转型就会有相对独立的思考和明确的方向。但毕竟身处传统行业，对于数字化的战略，仍不清楚该如何“下手”执行。所以，学院在转型过程中扮演引领者角色，协同整个人力资源部，部署转型设计和落地。

转型准备期，学院邀请外部专业咨询机构为企业做有关转型准备度的组织诊断。“要做数字化转型，企业该往哪个方向走？”“从事业部制到中心制，最终需要达成何种状态和目标？”针对这些问题，人力资源部与学院一起，对每一位事业部老总及中层管理者做了一对一访谈。整个访谈持续了近半年时间，透彻梳理组织现状和问题。

转型落地期，各中心面临诸多不适及困难，学院需以专业力调和矛盾、解决问题。譬如，在事业部架构下，各区域既有生产体系又有销售体系，就像是相对完整的公司，运营模式较为流畅；各模块分离之后，产供销的矛盾就凸显出来——到底是配合销售去生产，还是配合生产去销售？学院通过设计工作坊，解决实际问题，达成各方一致。学院还会给各中心输入关于转型的战略化咨询，比如，新的职能该如何去分配？生产独立之后，销售该如何更好地服务客户、服务市场？可以说，在整个转型的过程，学院始终参与其中。 

学院如何培养数字化转型所需的关键人才？

从2013年开始，学院就采用学习护照的方式，培养关键岗位的核心人才。学习护照中涵盖从优秀人才身上萃取出的核心能力、专业素质，以及在工作中可能涉及的任务模型。慢慢我们发现，学习护照所萃取出的，是相对已经成形的经验，而数字化转型所涉的大部分能力和经验，是没有成熟参考的，需要边做边学习、边学边提取的。于是，我们引进了行动学习。

整个行动学习项目按季度划分学习阶段，每一阶段根据实际情况设计2～3项任务，对应3～4项能力。这些工作任务都是由专家从实际工作中萃取而出，不会额外增加学员的工作负担。每半个月，学员的直属领导会给他们做小型辅导，形成改进计划；学院每个月也会组织学员复盘，复盘内容涉及上个月所有行动的回顾，以及行动中所包含的问题点，根据问题点，大家共创、细化下一步的行动计划。在任务完成时，学员自行总结出该项任务的方法、心得、问题点等等，完成自我萃取。萃取出的成果，不仅内化为学员工作的方式方法，更可沉淀为广泛传播的经验。通过这种方式，每年可萃取出关键岗位的9～10个能力模型。

WCM涉及一个持续改进的工业化系统，需在学习型组织里，才能完成全部进化。这对于学院而言，正是发力的好机会。学院具体是如何做的？

就传统培训这一动作而言，学院覆盖的人群只有最顶端的10%，剩下的90%交由各部门承担培养工作。但是在此过程中，我们发觉，各部门也会关注他们所认为的10%。这样一来，基层员工就缺失了能力提升平台，难以形成全员学习的生态。这对于学习型组织来说，是一大漏洞。所以，学院搭建了人人都能学习的线下、线上两个平台。

线下平台涵盖详尽的培训体系、课程体系和讲师体系。培训体系规定每个岗位的培训应该怎么做；课程体系根据销售、生产、物流等各模块，梳理出所有岗位所涉及的工作能力，匹配相应的课程；讲师体系则包括专兼职讲师和分享师。因为WCM项目的六大支柱之一是教育支柱，它要求一定级别以上的员工必须承担培训下属的工作。所以，学院利用内训师项目，将所有领班及主管以上员工培养成分享师，同时参与课程开发。如此，为WCM项目的顺利推进做好智慧保障。

线上平台是指光明乳业学院的移动学习APP，最开始它只覆盖顶部20%的核心人群。调研发现，对于平台所提供的实实在在的知识、技能类课程，真正有刚需的是基层员工。所以，我们把平台开放给全体两万多名员工。今年，更是把非编人员和外部合作供应商、客户也纳入其中，为他们提供学习管理类或基础课程的便捷通道。为了促成自我学习，学院还与人力资源部进行了联合设计，将学习与KPI数据挂钩，当员工因为其他业绩指标扣分，但自我学习表现非常好时，可以将“学习成长项”做为额外加分项。另外，平台本身也会策划很多活动，比如高管大讲堂、内训师空中课堂等，一些大型学习项目也会通过平台直播，以吸引员工持续关注。

转型，并非一件易事。很多人“谈变色变”，是因为认为自己还不具备应变的能力。光明乳业在数字化转型过程中，遇到的最大问题就是人员能力不足。WCM项目对于全员学习也有很高的要求，它虽然叫“世界级制造”，但个中要求不只针对生产，也涉及物流、销售、智能等各方面，是整个产业链的世界级制造。所以，我们是借着WCM的契机去提升所有人员的能力。

学院在数字化人才培养，以及说数字化学习方面，还会有哪些新动作？

为转型，学院做了很多事。从表面看来，这些事或许取得了一些成效，但作为培训部门，还要从培训专业的角度分析——后续有没有真正落地？是否有实际的产出？如果这两个问题无法给出令人满意的答案，就落入了“务虚”的圈套。所以，我们接下来要考虑的，就是让产出真正与业绩挂钩。

培训很难考核投资回报率，将培训与绩效提升直接关联也是培训部门的一大难点。我们设想，接下来，在每次培训之后，采用合适的方式对学员落地情况进行有效跟踪，或许可以一举解决这个问题。比如，我们重新设计了课件，在最后留有大量的空白页，30个空白页就代表30天的落地周期，学院会与内训师一起设计，学员学完该课程之后，利用30天将所学内容落地的行动计划。如果课程含三大模块，课后的第一至十天，可设计第一项技能的落地方式，第十一至二十天设计第二项技能的落地方式，依此类推。整个落地过程由“导师—班长—副班长—组长—组员”层层监督完成。每一位学员都需要把落地的内容上传至APP，这些内容又能为后续相关学习提供落地参考。

另外，如何去评估培训的产出，让每一次课程与业绩挂钩？培训项目的产出主要分为两种，一是能力提升，二是业绩提升，前者的价值成果又可以通过后者来体现。当学员参加某一个学习项目时，我们会对他前期的业绩做回顾总结，将其上年度业绩作为参考基数。学员参加项目之后，每一个月我们都会对他的业绩做跟踪。在跟踪过程中每一个项目都会在一个周期、半个周期甚至每个月做一次复盘，对学员的业绩作同比和环比的比较。从学院的角度，梳理出培训之后学员的改变，这些改变具体到哪些动作，这些动作又是如何影响业绩的？最终，形成务实高效的培训风骨。

在生产链的各环节实现彻底的世界级制造，需要二十年甚至更久。对于光明乳业来说，数字化转型的道路或许还很长。以学习升维数字化变革，让数字化不止停留在技术的层面，更成为一种成长习惯，或许，正是光明乳业学院的终极目标。