亓文凯：如何赋能员工在支撑业务增长的同时，还能提炼总结独有的岗位经验！

      每一位培训从业者，都渴望运用自己的专业，助力企业快速发展和增长。而在当前社会中，增长最快速的企业，被称为独角兽企业。因此，研究独角兽企业的培训方法，对培训从业者而言有着重要意义。

      三年前，有朋友找到我，问是否愿意尝试独角兽公司的培训？通过公司调研，我发现外部报道与公开资料中，鲜有对独角兽公司培训的相关资料或分享；而独角兽公司当时的增长速度，令整个社会为之惊叹，吸引了大批专家学者从不同方向开展研究。带着同样的好奇与不同的视角，当时正处于舒适圈的我选择加入了这家独角兽公司。

      期间，我在工作中观察，并与不同独角兽公司的培训同行进行交流，整理出初期独角兽公司有别于传统企业的培训特点：非正式学习占比远高于正式学习；更聚焦业务增长与问题解决式培训；低预算或零预算开展培训是常态。

      以上不同点，对企业培训从业者的专业技能、培训设计与运营思路都提出了新挑战。然而，并非所有独角兽公司都具备以上特点，受行业、发展阶段的影响，其培训呈现的特性也有所不同。

独角兽培训别具特色

      当谈及“独角兽”，我们通常将其分为三类：知识密集型企业，劳动密集型企业，独角兽事业部。这三类独角兽的培训各有其特性。其中，独角兽公司具备三大典型特征，在一定程度上影响着他们的培训实践。

三类独角兽    

      按照公司员工工种组成比例，初创期独角兽可分为知识密集与劳动密集型两类不同企业。

劳动密集型   

      此类独角兽多存在于服务行业中，培训的主要工作是将公司的创新性解决方法拆解为技能，向一线员工或客户进行赋能，从而落地公司的商业模式。

知识密集型  

      此类独角兽多存在于金融、IT、制造业中。早期创业时，培训与人才培养并不是刚需，帮助新加入的员工快速找到内部专家，从而提升问题解决效率，更符合初创期独角兽。

独角兽事业部   

      除了知识密集型与劳动密集型两类，还有一类独角兽是大型集团内部产生的独角兽事业部。这类独角兽通常以一款明星产品或解决方案为发起点，迅速占领市场，进而支撑集团的业务高速增长，成为业内现象级。其业务规模可能已远超过10亿，但并不一定是独立出来的企业。此类内部独角兽，通常能获得集团层面的培训支持，相较初创期独角兽，拥有人力资源相关的综合优势，其培训部门可以往模式提炼、加速内部融合、人才举荐方向发力。

初创企业的三大特征 

      第一，精英创业能量密度集中。独角兽公司在诞生初期，往往集中了所在行业的顶级专家；受顶级专家的吸引召唤，又会有一大批能力足够、期望变革、有自驱动力的行业熟手加入独角兽公司。因此，独角兽公司内部专家分享氛围浓郁，关键岗位、关键人才皆有良好的学习能力与学习意识。加入独角兽公司与顶级专家在一起，通过挑战一个又一个行业级的不可能，是人才成长的主要方式。而通用技能类培训，初期则是独角兽公司相对次要的培训需求。

      第二，业务短期爆发性增长。通常，独角兽公司抓住行业及痛点，并找到高效的解决方法后，会迎来爆发性的业务增长。因此，员工高负荷工作呈常态化，996（每天从早上九点工作到晚上九点，每周工作6天），甚至711（每周工作7天，每天工作11小时）经常出现在独角兽公司里。所以开展培训时，若设计8小时以上的面授培训，对于独角兽公司而言投入太“奢侈”，运营难度会相对较高；经过设计的非正式学习，则更适合在业务爆发性增长时期开展。

      第三，角逐猎场加重生存压力。每个初创企业都想成为独角兽公司，因此“红海中找蓝海、蓝海中决生死”是初创独角兽的压力所在。从而，紧贴业务需求的培训，比竞争对手学得更快更灵活，才符合独角兽公司的需求。

与传统企业培训的区别    

相较传统企业，独角兽的培训通常在两方面有明显区别。

      首先，只解决刚需性培训需求。独角兽的重要衡量标准是增长速度。当业务呈现超高速增长时，会自行解决多数传统培训解决的问题。超高速的业务增长，使得企业对某些问题不敏感，也不去放大，认为无需用培训的方法去解决和统一。因此，独角兽公司只解决刚需性培训需求，也叫“浮出水面的需求”。刚需性培训的解决，需要符合三个简单原则——“低成本、高效率、快速度”。

      其次，企业之间相互赋能。独角兽公司及员工，通常会对标同级别独角兽或更高一级独角兽，因此新企业之间会形成能量场进行相互赋能。相互赋能不同于企业之间的对标学习，对标学习通常在不同行业之间，以商业创新学习为主；企业赋能则是不同企业同岗位员工之间，以“作品”标准进行相互对标，从而形成一个正向的能量场。

不同阶段的独角兽培训需求

每个独角兽公司，在经历不同发展时期时，对培训的需求也会随之产生变化，按照同行融资的不同阶段，可分为四个时期。

种子与天使期

      此时期为创业初期，培训发展处于业务设计阶段。例如，若要“通过服务来获取流量”，则可通过初创人员的实践，来形成原始的培训发力点与教学素材。如果公司的业务设计属于知识密集型，则初期不涉及培训发展。

模式验证时期

      这一时期，企业的主要目的是快速占有市场，形成声量，完善模式。因此，培训需求主要包括业务拓展部门提出的新人、新产品类型培训，或承担部分对客户的教育培训。此阶段亦会涌现出未来的骨干员工与独角兽的核心方法论，因此，前置的员工观察和素材整理提炼，会成为下一阶段潜力释放的关键。

业务巩固与拓展期

      该时期，企业重点在于稳定现有市场与模式强化，并寻找新的增长点。此阶段通常会要求培训输出大量业务骨干，以应对增长压力。培训团队的初步构建与体系建立，可在该时期开展。

规模化规范化期

      当独角兽逐渐成为巨人时，增长压力依然存在。此阶段培训可提炼完整的内部方法论用以教学，梯队化人才培养与领导力培养亦会成为主要培训诉求，但仍会面临“培训需求无外部成熟解决方案”的难题，培训团队人才和方法论进行多样化之后，方可应对。

当培训人遇到独角兽

      独角兽公司意味着巨大升值的潜力，培训从业者想要进入独角兽公司工作，需要做好3个准备。

习惯零预算推动培训

      零预算推动培训，并非指独角兽不做培训投入，而是要时刻有成本意识和高效思维，学会寻找更高效的解决方案。非刚需性的培训也会在零预算的情况下被淘汰。零预算培训，既考验培训从业者综合运用多种教学手段的能力，更考验其创业者心态。

能够充分调动资源

      “赢得未来的关键不是你有多少资源，而取决于你能够调动多少资源”。独角兽公司通常追求扁平化的组织结构，使资源散落在各个地方。调动资源的能力并不是依靠组织赋予的职责职权，而是找到各个资源的相同点与兴趣点，进行整合。培训从业者逐渐变成一个链接器，通过学习设计整合资源、链接资源，从而解决公司的问题。

敏锐的业务观察能力

      敏锐的观察能力来源于观察的位置。在业务一线观察业务和在总部办公室观察业务，会得出两种结论，距离越近，观察越敏锐。优秀的独角兽培训从业者，能够迅速和各个业务部门贴合在一起，可根据需求随时成为业务人员。只有达到这种程度，才能够赢得业务部门的认可，发掘出高价值的培训项目进行运营。

      独角兽培训，最重要的是在支撑业务增长的同时，能够提炼总结独有的方法论。除了在企业内部赋能员工，更要用独角兽自己的方法论，做独角兽的培训。