何欣：如何打造一场有效培训？5分钟让你了解与培训不可分割的“黄金搭档”！

       互联网时代，无论培训管理者将一场培训设计得多么精彩绝伦、荡气回肠，培训的参与度依然要“用脚说话”，即到底有多少学员会选择这次培训，或者是自愿而不是被组织强制要求参与培训。从这个角度而言，培训的效果必然由使用者/需求方进行评价。这样的做法，看起来会使培训工作赤裸裸地曝露在阳光下，实际上却体现了对客户的尊重。

培训“无用”？需求定位是关键

       培训管理者应似雷达侦测般地探寻业务痛点，真正确保需求调研与交付环节全程联动。所有培训“无用”，80%的问题出于需求定位。培训项目是人才培养在学习端的落地形式，自然，它的源头、起点即为业务客户。因而，在设计培训项目时，就应依赖源头进行思考，或走向业务后台管控，或涉足前线亲自了解。不过，要厘清项目的源头，具体形式多样，培训管理者可以发布口头或书面调研、收取各部门的OA通报，以及定期参与业务会议等。

       值得注意的是，客户需求并非一成不变。对此，我们不仅要在年初制订培训规划时对接客户，还应保证日常与他们的沟通，以便掌控培训运营的工作方向，并结合其意见随时调整、完善。

       从事培训工作多年，我坚持把业务领导者、部门员工视作内部客户。企业之所以花钱成立企业大学，并雇佣培训人员，显而易见，是希望通过培训解决业务遇到的各类问题。因此，我尝试运用一种紧贴业务的培训管理思路——“前台打分”。所谓“前台打分”，顾名思义，让业务部门的领导者给培训工作评分。

双向评分两不误

       具体实施时，结合在培训绩效考核端的思考，我们把业务客户对培训成果的认可，也叫“点赞”情况，当做一种评价手段。类似大家在超市购物，会被邀请填写“商品质量调查表”一样，我们亦可制作一张“前台打分表”（见图表）。一方面，我们按照固定频率让业务单元（前台）给培训团队打分，并占培训考核50%的绩效分值；另一方面，由领导者或人力资源管理者（后台）为其打分，也占相同的绩效分值。由此，就实现了培训的前后台打分相结合。同时，前者主要根据业务客户的认可度来评分；后者则是从职能的专业角度进行落实，充分体现了培训项目运营与业务的紧密联系。

职级对等需重视

       诚然，实时维系客户十分必要，那么，培训部门该安排谁来对接、对接应获取什么成果呢？我们可以梳理出与业务客户日常对接的五大沟通渠道，包括业务单元的高管、中层、基层干部、业务讲师、学员等。就常态培训的对接工作而言，“职级对等”非常重要。在此过程中，作为管理者，我倾向于扮演“参与人”的角色，并根据对接难易程度逐级授权员工。这样，不但保证了职级对等，也方便培训管理者有效分配精力，还能放权下属、加强其能力锻炼，可谓“一举三得”。

       倘若培训管理者和业务领导者之间，每月至少开展一次的沟通，足以充分确认该阶段业务客户对培训工作的“点赞”情况。通常，我会采用百分制进行评价，在遵循简单、易操作原则的前提下，也可有其他创新的反馈方式。

       选择“前台打分”的方式，很大程度上保证了培训项目的设置、实施以及评估，始终围绕业务开展。同时，由于业务领导者关注的是培训能否解决问题，而培训管理者看重的是用何种技巧解决了问题，将二者有效联结，可以打造出助力培训项目运营的“黄金搭档”。

       换言之，培训项目到底有多专业，应是业务领导者和培训管理者共同说了算。另外，“前台打分”机制还能有效地推动培训团队多去业务部门“串门”，既在业务上保持了联动，也便于情感上融为一体，从而真正地服务好客户。