综合管理

靶向领导力——管理者综合管理技能提升

企业管理干部每天面临的各类问题，可以归纳为二类，一个是“人”，一个是“事”

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周建华

授课讲师

周建华

领导力实战专家

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课程背景BACKGROUND

企业管理干部每天面临的各类问题，可以归纳为二类，一个是“人”，一个是“事”

管理者领导力表现不佳，管理者与执行者界限不清

沟通协调技术不足，团队协同性不好

工作统筹欠缺，决策效率低下

问题分析浮在表面，协同作战意愿不强

本课程根据企业管理干部的工作重点进行设计，避免谈及过多管理概念，根植于应用，以日常管理为基础，同时根据新生代员工的性格特点、和语言特点等来演绎管理。

课程知识点能够让管理干部明白如何经营管理好一个团队，如何定目标、聚人心及管理刺头员工，同时，也让管理干部明白，领导的最终目的是让管理更加顺畅，带领团队实现公司的核心任务。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

中高层管理干部、部门经理、主管等

授课方式

讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程收益BENEFITS

1. 团队管理：掌握高凝聚力团队建设的方法

2. 规划安排：掌握工作规划和安排的PDCA要点

3. 目标协同：掌握上下级目标协同的方法

4. 决策判断：掌握系统分与决策判断的科学方法

5. 组织协同：掌握组织内部协同作战的要点方法

课程模型：管理者综合能力提升

课程特点FEATURES

场景化+案例式教学+小组研讨+分享点评+轻松愉快掌握工具，避免枯燥的鸡汤理论讲解。您要的不是培训课程，您要的是解决问题的能力。

课程大纲OUTLINE

一、管理的内涵
1. 计划-我的角色如何理解和应用
2. 组织-我的角色如何理解和应用
3. 指挥-我的角色如何理解和应用
4. 协调-我的角色如何理解和应用
5. 控制-我的角色如何理解和应用
二、管理的基石之一---科学的方法管事
1. 科学的方法有哪些特征
2. 明确的PDCA目标管理
3. 基于事实的分析与决策
4. PDCA闭环管理模型
三、管理的基石之一---尊重人性管人
1. 如何理解尊重人性
2. 尊重人性的方法是有哪些
3. 哪些行为违背尊重人性
情景演练：怎样基于管理内涵打造个人领导力

一、高凝聚力团队的要素
1. 共识一致的目标
2. 共同的团队行为规范
3. 队员之间的相互信任
4. 能力互补与明确的分工
5. 主动出击与协作补位
6. 利益共同体
二、识人/用人/留人-性格色彩分析
1. 认识团队不同的性格色彩
2. 认识跨文化队员的性格特点
3. 认识新生代队员的性格特点
4. 员工能力盘点-员工能力四象限分析
5. 用人原则：只用最合适的，不用最好的
情景演练：领导者如何做到知人善任
三、团队赋能培养与授权
1. 基于三个关键做好团队赋能计划
2. 团队赋能中的带教技巧
3. 团队能力成长过程评价方法
4. 以授权驱动团队成长
5. 授权前+授权中+授权后的管理技巧
情景演练：高凝聚力团队成长评价雷达图

一、工作统筹计划的步骤
1. 识别工作发起者需求（明确需求+隐含期望）
2. 工作相关方需求识别+障碍识别
3. 工作范围边界明确
4. 成本预算与配置
5. 质量控制点+关键风险点识别
6. 团队配置与分工
二、工作统筹计划要点
1. 目标计划
2. 进度计划
3. 行动计划
4. 检查计划
5. 预算计划
6. 反馈计划
7. 风险计划：突发事件紧急处理程序
实战模拟：工作计划模拟分解

一、工作计划控制与评估的方式
1. 控制的三个阶段流程
1）掌握事实
2）分析事实
3）对策实施
2. 控制工具分析
3. 控制幅度掌握
4. 工作控制自我检讨表
二、工作计划中的突发问题处理
1. 什么是突发问题及问题意识
2. 问题的分类
3. 分析突发问题三方法
1）追根问底法
2）结构树法
4. 解决突发问题策略
5. 解决突发问题步骤
三、工作计划追踪
1. 有效工作追踪的效益
2. 工作追踪的5个原则
3. 工作追踪的方法
4. 工作追踪中常见问题处理
5. 工作追踪中如何克服障碍
情景演练：工作计划实施与协调管理

一、系统思考分析的内涵
1. 系统分析与独到见解
2. 独立思考不=固执己见
3. 信息流量+存量+增量的关系
4. 如何高效收集与甄别外部信息
二、系统思考分析的维度
1. 宏观与微观思考
2. 长期与短期思考
3. 静态与动态思考
4. 内部视角与用户视角思考
三、系统思考分析的方法
1. 数据思考法
2. 规律思考法
3. 因果分析法
4. 相关分析法
5. 关键变量分析法
情景演练：某新产品实现过程的系统分析（可以替换为公司实际案例）

一、认识决策模型
1. 明确决策的目的是什么
2. 达到目的需要什么样的策略
3. 认识ODA决策系统
二、决策风险评价
1. 风险类型分类
2. 风险严重度评价
3. 风险发生的概率评价
4. 风险探测能力评价
5. 风险综合指数评价
6. 风险应对预案选择
三、决策期望结果设定
1. 参考标杆设定期望目标
2. 借鉴外脑评估期望目标
3. 目标SMART评价规则
4. 结合管理任务设定目标
情景演练：某新产品工艺改变风险决策评价（可以替换为公司实际案例）
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑

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