课程背景BACKGROUND

在当今复杂多变的商业环境中，企业内部“部门墙”现象日益凸显，成为制约组织效能提升的关键瓶颈。各部门在目标、流程、文化上的差异，导致信息割裂、协作低效、资源浪费，甚至引发内部冲突。许多管理者习惯于抱怨“推不动、合不来、说不通”，却未能从系统视角审视协同障碍的根源。跨部门协同已不再是锦上添花的软技能，而是组织在激烈竞争中实现战略落地、加速创新的核心能力。本课程基于组织行为学、系统思维与协同管理实战经验，从认知、关系、要素、落地四大维度切入，帮助企业管理者突破本位主义，构建高效、敏捷、信任的协同网络，实现从“单兵作战”到“体系共赢”的协同跃迁。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天（精简版1天）

适用对象

部门负责人、中高层管理者等职业经理人

授课方式

理论精讲+案例剖析+工具演练+小组讨论+视频教学+简易工坊

课程收益BENEFITS

从抱怨“部门墙”转变为接受其客观存在，将心态从“推倒”调整为“跨越”；

明确自身在协同网络中的新定位，掌握赋能团队的基本思路与行为方法；

建立全局视野，学会从公司；价值链的角度审视本部门工作价值与输出；

掌握与跨部门同事建立信任、扩展影响力的具体策略与工具；

学会快速组建并激活高效跨部门临时团队，并运用项目化思维推动任务闭环；

理解协同文化的塑造机制，并能在职责、流程、机制等层面推动协同系统落地。

课程大纲OUTLINE

观点剖析：部门墙是组织的“生理结构”，无法消除，但可以“跨越”。
一、承认事实：正视“部门墙”的客观性与功能性
1. 分析成因
工具：成因矩阵分析模型
2. 突围困境
案例：部门墙的五种困境
3. 启动飞轮
理论基础：飞轮效应
二、立足本质：跨部门协同的本质就是组织共赢
1. 力擒罪魁：组织公地悲剧的影响
理论模型：“谷仓效应”对组织竞争力的致命伤害。
案例分析：从某企业巨头的衰落看部门壁垒。
2. 酿制良药：内部客户价值的塑造
差异对比：职场鄙视链和内部价值链的对比
案例佐证：华为的“铁三角”
实操演练：内部客户价值流程图
3. 拔高站位：跨部门合作终极障碍
测试：跨部门协作障碍测评
理论框架：跨部门协作五大障碍
工具：跨部门协作的五大策略
三、转换角色：从管控到协同共创的角色转变
1. 转角色：从命令控制变连接协调
案例：阿里“班委制”让管理者退后成为“辅导员”
2. 赋功能：从管理监督变协作赋能
赋能公式：明确边界 × 提供资源 × 激发意愿
解读：角色呈现四维度（决策、信息、资源、发展）
自评：基于角色表检视自己的管理行为是“控制”多还是“赋能”多
案例：韩都衣舍“小组制”的赋能机制
3. 换思维：换位思考提供价值
能力锤炼：换位思考三步法：停止评判 → 穿上对方的鞋→ 寻找共同利益区

观点剖析：组织协同发生在个人、团队、组织三个层面，需要不同策略来经营。
一、个人层面：建立信赖与影响魅力
1. 赢取信任筹码
工具：乔哈里视窗在跨部门协同中的应用
真实经历：项目经理获取研发总监鼎力支持的真实故事。
2. 扩展人际影响
理论解读：影响力六项原则
实战产出：扩展影响力的策略
3. 建立情感账户
故事分享：无财七施
方法训练：透支账户的7项禁忌
简易工作坊：情感账户的存、取款行为是哪些？
二、团队层面：建设协同作战单元
1. 绑定共同目标
解读：从组织三层五级目标理解
案例：西游集团的目标共识
方法：绑定共同目标的三步法
2. 撬动冲突价值
能力测试：个人冲突能力测试
理论基础：人际冲突干的五种处理方式及案例
实战演练：角色扮演典型跨部门冲突场景，现场应用所学工具进行演练和辅导。
冲突框架：创设第三种方案五步法
3. 形成协同利益
解读：跨部门工作的4种协同关系
实操演练：每人列举工作中实际发生的协同事件，并依据学习内容进行现场评定，确保知识学以致用
三、组织层面：建造场域文化活力
1. 核心人物垂范
理论解读：社会学习理论：领导者的协同行为是文化的最强大信号
承诺工具：《核心管理人员协同领导力行为承诺书》
简易工坊：团队智慧回执行为清单事项
2. 仪式活动塑造
解读：组织仪式感
仪式策略：协同仪式库模板设计：启动会仪式、庆功会仪式等
现场训练：每小组抽取一个协同场景，设计一个仪式流程。
3. 优秀故事传颂
导入：一句话改变了乞丐的命运
工具：协同故事“四要素”
现场工坊：每组完成一个故事撰写，形成协同故事会

观点剖析：忽略协同基础，再高超的沟通技巧也是空中楼阁。必须先打好地基。
一、协同规则基础：清晰明确的部门职责
1. 职责梳理矩阵
模型：ARCI模型
工具应用：ARCI扩展表，确保事事有人管，人人有专责
2. 职责澄清工坊
执行流程：工坊五步法
角色扮演：每组提供一个充满职责灰色地带的跨部门场景，执行五步法流程
3. 职责动态调整
理论模型：组织有机适应理论
工具：职责回顾与刷新机制
案例分享：公司新上线的CRM系统
二、协同高速公路：高效畅通的组织流程
1. 可视化价值流
模型：乌龟图
工具：跨职能泳道图
示例：员工离职审批流程
演练：任意提取公司内容跨部门工作任务，设计泳道图
2. 可优化流程点
工具：ESIA分析法与未来图设计
——简化--整合--自动化
演练：直接承接可视化价值流设定的泳道图进行ESIA分析
3. 可持续改进环
理论解读：PDCA模型中的“C”
工具：AI+4M1E问题分析
三、协同校准仪器：总是前置的对标习惯
1. 保信息对称：高频轻量级对标
讲授：信息对称理论
工具：每日站会模型，高效对标三核心
2. 聚决策输出：严格结构化对标
核心知识：对标五项
对标形式：周例会、跨部门工作会等流程示范
3. 获协同求解：塑造主动性对标
基础理论：心理安全感是暴露问题的前提
工具模型：“问题—方案—求助”对标三部曲

观点剖析：协同不是一次性的活动，而是需要系统化落地的能力。
一、锦上添花：跨部门协同沟通技巧
1. 内容有效触达：澄清与结构
测评：“元13断”
工具框架：5W2H、金字塔模型
推荐模型：PREP沟通模型
2. 人际关键对话：表达与共情
核心：全域表达四要素
视频：喜来乐教徒弟行医就诊
工具模型：PCQA沟通话术
3. 成果终极选择：原则与场景
解字：通过对跨字的解字分析，生动形象的掌握跨部门沟通的3个原则
管理场景：跨部门沟通的四类场景与实施策略
二、保驾护航：团队协同系统建设
1. 项目推进定节奏
核心内容：敏捷项目管理介绍
工具：可视化项目看板
情景模拟：各小组选择一个真实协同任务，共同创建该项目的工作看板
2. 过程节点抓关键
案例设计：以小组为单位完成某项工作任务的流程并设计关键决策检查点
工具应用：决策检查清单
基础知识：里程碑理论
3. 结果经验做复盘
解图：单环与双环学习理论
工具模型：复盘四步法（回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律）
复盘模板：一位初中生妈妈带孩子的复盘记录
三、人心动力：协同导向机制设计
1. 资源支持
理论解析：资源依赖，集中调配资源是有力跨越部门墙的条件
实战分享：协同专项基金、共享资源池、协调人
2. 技术加持
工具分型：协同办公平台工程应用（如飞书、Teams）
AI加持：技术赋能对工作临场感的加持
3. 绩效考核
核心内容：期望理论：期望公式
工具1：OKR
工具2：业务目标、绩效目标与工作目标三联动
训后呈现：制定个人/团队《协同行动改善计划》，将两天的学习转化为具体的下一步行动。
1. 我的一个核心认知转变是？
2. 我计划改善的一个协同关系是？（与哪个部门/谁）
3. 我计划推动夯实的一个协同要素是？（职责/流程/对标）
4. 我回到岗位后要立即实施的一项落地行动是？
5. 我需要争取的资源或支持是？

协同跃迁：跨部门沟通协作的管理密钥

课程背景BACKGROUND

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预约胡军令老师讲授《协同跃迁：跨部门沟通协作的管理密钥》

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