课程背景BACKGROUND

无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业总经理. 中层管理干部. 高级主管，以及人力资源管理工作者

授课方式

实战演绎. 案例分析. 现场训练. 经验分享. 答疑

课程大纲OUTLINE

导入：企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
一、从人力资源的战术模型到管理者认知
1. 人力资源管理“选育用留”的战术模型
2. 从洞察管理者的三大技能开始
3. 清晰管理者的两项基本工作
小组讨论演练：卓越管理的22项技能
二、直线经理与人力资源管理的职责认知
导入：一个成功的管理者是如何“以奋斗者为本”的？
1. 直线经理的日常人力资源管理
关注：从六个维度，我们都可以做什么？
2. 直线经理与人力资源部门职责对比
重点：从人力资源管理的职能看，直线经理和人力资源部门各自应该做好什么？
3. 直线经理与人力资源部门如何高效协作
1）制度了解
2）流程遵循
3）功能明确
4）要求明确
5）资源明确
总结：管理者人才管理的本质就是要提升人力资源的投资回报率

导入：选人的三个匹配
1）人岗匹配：三要点
2）人人匹配：三关注
3）人企匹配：三维度
一、人才画像：什么样的人最适合我们？
看视频：理解画像重要性
思考：如果是你，你会选择哪位应聘者？
1. 从冰山模型起笔画像
1）冰山上：最低的. 门槛的. 必须的
2）冰山下：哪些是必须的素质能力？
关键：理解冰山上和冰山下对成功的影响
思考：制造类岗位，能做成功的关键是什么？
案例：某公司结构工程师的人才画像
输出练习：选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》
二、面试技术：提有效问题的基本段位
1. 有效问题的关键在于关键事件
问话公式：举个例子. 关键挑战+工作重点
思考讨论：四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
2. 面试追问：没有追问就没有价值
案例及演练：面对这些场景，你该如何追问？
3. 如何做面试评价
工具：面试评价表
新姿势：用AI设计面试提纲和追问问题

导入：人才培养的三个关键
1. 授人以渔
2. 授人以欲
3. 授人以誉
案例：从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起
一、培养下属的关键认知
思考：公司要提拔一名经理的条件是什么？
1. 培养下属的三种途径及具体做法
2. 人才培养的两个基本原则
视频：熊猫学艺
二、培养下属的方法路径
案例：某企业大学生的培养路径
1. 如何迎接新员工到岗
思考：新员工最担心的事情是什么？
2. 师傅带徒弟是培养下属的关键方法
思考：员工的导师如何选择？
模型：员工成长三要素模型
3. 万变不离其中的师带徒法
案例：某企业的15出师法
输出练习：选择某一个岗位，按照标准输出《经验技能带教表》
三、关键人才队伍培养
1. 骨干员工队伍
2. 多能工队伍
3. 后备管理人才
工具方法：11130业务教学法：积累团队经验教训

导入：用人的三个关键
1. 用人所能
2. 用人所长
3. 用人所愿
一、知人善任的前提
前提1：了解我们的员工
1）基本信息
2）团队角色
测评：员工在团队中的角色
3）能力意愿
4）高层次需求
前提2：让员工了解岗位
1）岗位职责：常规任务与关键任务
2）工作标准：做到什么样才算优秀
3）风险陷阱：容易出错的流程节点
输出练习：选择某一个岗位，按照标准输出《岗位关键任务澄清表》
二、知人善任的行动呈现
1. 分工：人岗匹配. 职责清晰？
2. 分任务：目标清晰？结果衡量？
3. 分资源：资源配置？管理支持？
4. 定奖罚：干好了怎么样？不好呢？

导入：留人的三个策略
1. 留人以境
2. 留人以情
3. 留人以梦
一、直线经理对留人的基本认知
1. 从一个员工绩效不佳的原因分析
1）数据结论：从11000名90后的调查结果论“敬业度”的关键因素
2）调查报告：英特尔90后职场满意度调查报告
2. 从员工进入企业的路径看激励体系
1）够不够资格
2）胜任不胜任
二、直线经理高价值留人的激励行动
导入：激励的关键因素识别
1. 让员工的经验成为教材
2. 让员工成为“大师”
案例：某企业“听音辨障”大师
3. 让员工参与决策
4. 让员工感受成就感
案例：海尔让员工姓名载入史册
输出练习：基于二维五宫格，如何使用12种激励方式

一、理解文化即业务的逻辑
1. 文化与业务的关系
解读：从“中道. 不二”看企业文化与业务
案例：某企业文化即业务的逻辑连接
2. 文化即业务的实践
1）从使命、愿景中看到战略的影子
思考：企业战略目标的文化逻辑在哪里？
2）从价值观中看到组织的未来
思考：从组织“人”的角度去使用价值观逻辑
3）从一系列理念中看到做事的底线
二、企业文化熏陶的知信行
思考：管理者要如何向员工做企业文化传播？
1. 知：让企业文化起飞
案例1：某企业的企业文化圈
案例2：某企业早会流程
工具与演练：按照标准格式，写一个企业文化故事
2. 信：让企业文化走心
思考与讨论：贵公司有哪些理念？和制度如何连接？是先宣传理念还是先执行制度？
实操：4类组织仪式与3类组织活动设计
3. 行：让企业文化落地
案例1：阿里的六脉神剑价值观考核
案例2：某企业荣誉体系大模型
思考与讨论：如何将企业英雄融入到新员工参照榜样中去？

非人力资源管理者的人力资源管理

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预约胡军令老师讲授《非人力资源管理者的人力资源管理》

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