课程背景BACKGROUND

管理者、业务骨干、员工，在这类三位一体的员工组合架构中，管理者要如何管理、业务骨干如何引领、员工如何驱动？这些问题最终的指向都是企业效能的提升。一家企业能够有效率的做有价值的事情，才会产生效能。那么，企业要如何才能有效率的做有价值的事情呢？管理者、业务骨干、员工在打造高效能团队的过程中，有哪些共通的秘密呢？有什么工具、方法可以融入到经营管理的过程呢？

本该课程从通识角度出发，以工具、方法论为指引，从目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理五个实操维度来剖析管理者、业务骨干、员工共同打造高效能团队的策略，作为中基层管理者的必修课。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天,6小时/天

适用对象

所有带下属的管理者、业务骨干、后备精英

授课方式

测评、讲授、研讨演练团队共创）、互动、答疑

课程收益BENEFITS

1. 了解打造高绩效团队的基本管理逻辑

2. 掌握团队目标共识的方法和相关工具

3. 学会如何培养团队成员促使能力担当

4. 掌握如何促进团队内部开放透明沟通

5. 学习如何促进团队成员能够自驱向前

6. 认知团队协作的障碍并处理团队冲突

7. 演练团队成员如何去解决问题拿结果

课程大纲OUTLINE

导入篇：高绩效团队形成的基本管理逻辑
1. 认知团队与群体
1）识别：哪些是团队，哪些是群体
模型：团队行为曲线：从群体到伪团队到团队的变化
2）分析：团队和群体的六个方面的区别
2. 高绩效团队矩阵：生产力与积极性
讨论：什么样的企业会是这种类型的团队？在这个阶段里，员工会产生什么样的体验？团队管理者如何克服？
3. 你心目中完美高效的团队是什么样子？
共创：每组勾画出你们认为的完美高效团队的画像
解读：完美高效团队的DNA：能力与活力
导出：高绩效团队形成的基本管理逻辑
1）目标须共识
2）能力可胜任
3）沟通够透明
4）自驱有意愿
5）协作无障碍
6）执行能当责
认知演练：团队自我认知平衡轮及三头六臂运转逻辑

一、目标任务的解码
导入：上接战略下接目标是从哪里开始的？
1. 企业的经营管理目标从哪里来？
模型：经营管理金字塔模型
2. 从战略目标到关键任务
案例：毛主席对解放战争的目标分解
1）目标设定要聚焦关键目标
实操：关键目标的四种来源
2）将关键任务转化为行动的方法
方法：目标任务动作法：业务目标-绩效目标-工作目标
原则：SMART
演练：抓取关键任务，按方法逐级分解
二、绩效目标的协同共识
1. 组织四级目标是否梦想相连
案例：西游集团的梦想相连
2. 与员工一起推进目标共识
1）厘清目标
2）关联个人
3）形成承诺
4）关注成长
视频：华为如何做目标共识
方法：目标共识的三步法

开篇问题：你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
导入：人才的ROI是高绩效团的管理的根本
1）人岗匹配率
2）人才成长速度
3）人效比
一、好团队是需要互补的
问题：如果你有机会选择一名助手或副手，你怎么选？
案例：从狼群角色分布看组织人员配置
1. 识别你的团队成员角色
测评：团队角色识别
2. 识别你团队成员的搭配
思考：从“木桶原理”到“长板理论”
案例：华为狼狈计划
3. 新老搭配是一种艺术
问题：你团队中的新人与老人如何安排？
关键：理解互赖型团队的三种表现
二、好团队是培养出来的
1. 从应用层面看培养团队的价值
问题：企业愿意花钱做培养人才的本质是因为什么？
1）促进能力合规：达到高人岗匹配
2）加速人才成长：快速满足试用期
图示：从损益平衡点看培养价值
2. 师傅带徒弟是团队培养的关键方法
思考：员工的导师如何选择？
模型：员工成长三要素模型
案例：海尔新员工的非常“6个1”融入行动
3. 推动团队内部的双师建设
1）专业老师
2）带教师傅
4. 重视关键人才队伍的培养
1）骨干员工
2）多能工队伍
3）后备人才梯队
方法1：从经验中学习的复盘法
方法2：从案例中学习的11130法

导入：双70法则
一、团队开放透明沟通的认知
1. 团的四个重要管理过程的沟通
1）战略制定和变迁
2）经营目标和计划的设定
3）抓过程拿结果的跟踪
4）员工的绩效评估和反馈
2. 团队开放透明沟通的行为特征：六种行为
团队评估：我们当前开放沟通处于什么水平？
二、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀
1. 团队开放透明沟通的场景要诀
解读：扫除团队沟通的思维障碍：1组限定式
测试：一个脑筋急转弯测试题
1）克服对抗性思维定式
2）克服局限性思维定势
工具：六顶思考帽
场景1：会议是开放沟通的高级表现形式
问题：你们都开那些会？都怎么开的？
场景2：团队非正式沟通
案例：阿里巴巴裸心会

导入：一份调查报告呈现的促进员工自驱的四个关键因素
案例：某企业的现金管理工程师逻辑
关键：促进员工自驱的本质是构建机制
讨论：华为“以奋斗者为本”的价值观本质是什么？
一、自驱型员工是需要被反馈的
导入：从一个员工绩效不佳的原因分析开始
故事：割草的男孩
1. 认知反馈的类型和场景：2维3式
思考：员工什么情况下需要被反馈？
2. 绩效反馈的价值和内容
案例解读：这个面谈有什么问题？
3. 不同员工的不同反馈策略：7类员工
工具及演练：GROW模型
二、自驱型员工是需要激励的
思考：你是不是把激励做成了毒药？
1. 四类成长性激励策略
1）赋予重任
2）创新扶持
3）打通通道
4）搭建阶梯
2. 帮助员工成长是最高级的激励
1）从战争中学习战争
2）从标杆里学习光辉
3）从导师处习得高招
案例：海尔把员工姓名载入史册
3. 激励就是资源的合理分配：4种资源
1）看能力
2）评态度
3）窥潜力
管理关键：让员工实现自驱的根本是管理人性

一、影响团队协作的障碍
测评：你的团队协作状态
讨论：你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些？
模型：五大团队协作障碍
二、处理冲突是团队协作的关键
1. 处理团队冲突是开放沟通的外在呈现
1）团队冲突认知：5类冲突
2）团中冲突产生的原因：5种原因
3）化解冲突的关键是引导跨部门沟通
解字：跨
4）管理者化解冲突的择优策略
测评：你面对冲突是是那种策略选择者？
5）利用建设性冲突提升管理：6个方法
2. 四个管理场景的高效协作秘诀
思考：如何通过开放透明的沟通实现统合终效？

一、执行力及团队执行力的理解
导入问题：什么是团队执行力？
思考分析：军队的执行力为什么好？
1. 团队执行力的表现指标和影响因素识别
1）外界因素
2）内部因素：3因素
2. 团队执行力缺失的原因：8个不当
3. 个人执行力不佳的原因：6个缺失
4. 对团队来说，执行力就是要结果？
问题：什么才是团队的结果？
二、团队执行当责的实践
1. 最高级的执行力就是要解决问题
问题：我们从哪里去发现问题？
1）从结果呈现到解决问题的步骤：5步走
思考：这五个步骤，最有价值的是哪一个？
工具1：丰田五问法
工具2：因果分析法
演练：基于因果分析法的演练
2）实施解决方法的要素：4大要素
总结：执行力最终结果要让管理者从管理走向领导
2. 如何基于未完成问题的当责
问题：既定的目标未完成，原因有哪些？
工具1：未完成任务四步汇报法
工具2：四维执行当责工具

凝心聚力：打造高绩效团队的行动策略

课程背景BACKGROUND

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课程收益BENEFITS

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预约胡军令老师讲授《凝心聚力：打造高绩效团队的行动策略》

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