课程背景BACKGROUND

企业很大一部分经理都是从技术人员中提拔起来的，从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。走上管理岗位的技术人员经常由于角色转换不到位，不知道如何分派工作，如何领导团队，在管理方面需要补课，既要对管理有个全面的认识，又要提升管理工作中必须掌握主要技能。管理和技术一样，也要专业化，不能凭经验。

所以，这是管理生涯中“最惊险的一跃”。那些帮助员工成为“骨干”的工作习惯. 业务技能和思维方式，往往会成为快速胜任主管职位的巨大障碍。

因此，给予管理者专业的管理训练是十分必要的。《从技术到管理》课程，特意针对专业人员的心态特点，从专业管理者的视野和角度，帮助学员提升职业化管理能力，让他们在技术和管理两个方向上都掌握专业的知识和技能，达到比翼齐飞的效果。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天,6小时/天

适用对象

各层级技术研发人员及管理者. 项目管理者及其他具有一定管理职责的专业技术类人员等

授课方式

测评、讲授、研讨演练、互动、答疑

课程大纲OUTLINE

自省：想一想，你是怎么走上管理之路的？
一、成为管理者后可能给会踩中的四个陷阱
1. 管理自己的陷阱
2. 管理团队的陷阱
3. 管理工作的陷阱
4. 管理战略的陷阱
思考：首先你要认识到底什么是管理？
行动：我们要如何才能实现良好的管理？
二、管理者的两项基本工作
1. 商业管理
2. 组织管理
演练：基于卓越管理的需求，我们当前什么最重要？
三、认知技术转身管理的2个关键
1. 思维习惯
2. 行为习惯
小组讨论：技术人才转身管理者的优势与不足自省
四、技术转身管理的四大陷阱
1. 留念过去的美好
2. 忽视权限的边界
3. 轻易发表的观点
4. 以为服从的团队
案例：某企业技术副经理的尴尬
五、成为管理者后的工作的四个绩效维度的思考
1. 专业绩效
2. 管理绩效
3. 领导绩效
4. 关系绩效

导入：所有管理回归到原点，我们发现了什么？
一、身份转换的关键行动
导入：从技术走向管理转身的三个关键要素
1）工作理念
2）时间应用
3）领导技能
模拟与演练：根据给出的案例，完成自我转身的关键要素抓取
1. 4个自我认知：从4个维度做好自我准备
1）评估自己的弱点
2）当心自己的优势
3）重新开始学习
4）重新构建网络
案例：某企业技术经理的窘境
实操演练：定位识别成为管理者后的角色变化
方法：三步修炼自己的角色理
2. 4个岗位认知：从4个维度对管理岗位认认知准备
1）找到关键任务
2）理清流程关系
3）梳理薄弱环节
4）学习优秀经验
案例：某企业生产经理的日行20000步
章节思考：作为管理者，如何才能获得别人的尊重和信任？
二、成为管理者后的角色定位
导入：管理者的两个定位选择
1）行政角色
2）事务角色
1. 认清自己的行政角色
1）4种行政角色的解读
演练：基于你当前的岗位，梳理你的《行政角色评估表》
2. 评估自己的事务角色
测评：你在团队中的事务角色
3. 定位角色，勾画角色丛：4组问题定位角色
案例演练：基于你当前的岗位，梳理你的角色丛
4. 角色力修炼
1）三步修炼法：彩排-演出-复盘
彩排秘籍：5W1H
三个关键：开放心态、如何把自己当回事儿和不要太把自己当回事儿？
三个场景：自我复盘、团队复盘、请人复盘
情境演练：基于情境，完成角色彩排
2）互补修炼法：互补是管理者成长之道
思考：你要给自己配一名怎样的助手或副手？
语录：史蒂芬柯维语录
案例：华为腾讯的战略补位

导入：目标跟目的到底有什么不同？
一、从独立任务到团队目标的管理
场景回顾：做工程师与管理者在任务管理方面发生了什么变化？
1. 什么是目标管理？
故事里的事：西游集团与水浒集团的目标管理
2. 如何分解你的工作目标？
案例：毛主席如何做目标分解
1）分解：业务目标-绩效目标-工作目标
演练：目标分解，就是把任务变成动作
2）清晰目标的SMART法则
解读：五个维度案例逐一解读
3. 管理者如何与下属一起达成目标共识
方法：在团队共创中实现4个维度的共识
关键：目标共识中必须回答4个问题
二、从个体成长到团队成功的管理
导入：团队管理的根本就是提升人力资源的投资回报率
1）人岗匹配
2）人效提升
3）人才成长速度
案例：华为ROI的三板斧和一把剑
1. 好团队是需要互补的
案例：狼群的团队互补
1）如何实现知人善任？
测评：团队成员角色评估
2）团队人才的配置：新木桶理论
问题：你如果要找一个助理，你关键看什么？
案例：知名企业的团队都是互补的. 华为的狼狈计划
2. 好团队是培养出来的？
故事：古人的人才培养
1）团队人才培养的原则
2）训战结合式的培养与辅导
模型：构建高效的带教体系
3）让你的员工有试错的机会
问题：你的员工问你怎么办你怎么办？你会问你的上司怎么办吗？
3. 好团队是需要被反馈的
导入：从一个员工绩效不佳的原因洞察开始
1）有效反馈的两个核心技术
公式：两类反馈的公式
案例：某企业营销会议法
2）绩效反馈比什么都重要
问题：不同的员工绩效面谈怎么谈？
4. 好团队是需要被激励的
导入：影响员工“敬业度”的关键因素调研
解读：所有的激励都是在两个因素之间
1）帮助员工成长式最高级的激励
案例：海尔将员工的名字载入史册
2）如何让员工跟着你有“肉”吃？
案例：某企业“现金管理工程师”的管理逻辑
5. 好团队需要管理者解压
问题：面对来自甲方的压力，管理者如何为团队解压？
1）基于压力源于因素影响的认知
模型：压力源与因素四维模型解读
2）管理者解压团队的七个建议
三、从团队视角到全局视角的管理
导入：从团队到全局的三种认知
测评：从团队视角看组织协同的状态
1. 跨团队沟通协作是建立全局思维的基础
案例：我们看到了什么？我们有这样的情况吗？
解读：“跨”的要素
策略：四个管理场景的沟通策略
2. 阳台思维是全局视角的修炼
思考：如何达成协作的统合综效？
课程总结：我们要从管理走向领导

华丽转身：从技术专业）走向管理

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预约胡军令老师讲授《华丽转身：从技术专业）走向管理》

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