课程背景BACKGROUND
缺乏这三个战略管理机制，再好的战略机会你也不可能抓住！
舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。
本战略管理的流程框架帮助中国企解决几个核心问题：
能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略；
掌握战略的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；
学会用战略地图来解码企业战略目标；
懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标；
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
课程安排ARRANGEMENT
授课方式
案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
课程收益BENEFITS
了解战略管理在企业高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位是什么
了解企业如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程
课程大纲OUTLINE
- 开篇：想象力比知识更有力量
- 第一步：经营复盘差距分析
- 一、经营复盘业绩差距分析
- 1. 什么是业绩差距
- 2. 业绩差距分析方法
- 二、经营复盘机会差距分析
- 1. 什么是机会差距
- 2. 机会差距分析方法
- 第二步：市场洞察是战略分析的基础
- 一、目标设定从何来
- 1. 战略洞察转输出机会点到订单
- 2. 目标设定不能只有下达
- 3. 目标设定不能频繁调整
- 二、市场洞察导出市场机会
- 1. 看宏观，输出机会点
- 工具方法：PESTEL
- 2. 看行业，输出机会点
- 工具方法：波特五力模型
- 3. 看市场/客户：TO B/C，输出机会点
- 工具方法：客户的经营等式
- 4. 看竞争对手，输出机会点
- 工具方法：竞争分析要素，HTL/HTB
- 5. 看自己，输出优劣分析
- 工具方法：CSF/雷达图/商业模式九画布
- 第三步：战略规划输出
- 一、愿景、使命、价值观
- 1. 愿景、使命、价值观的正确解读
- 2. 愿景、使命、价值观三者之间的关系
- 3. 愿景、使命、价值观的输出
- 二、定战略目标
- 1. 未来愿景
- 2. 近期规划
- 3. 短期目标
- 工具方法：SPAN图
- 三、定战略策略
- 1. 业务组合策略
- 2. 资源配置原则
- 3. 探索业务增长
- 四、定战略控制点
- 1. 战略控制点的等级
- 2. 评估业务战略控制点
- 3. 业务战略控制点的设计
- 第四步：战略解码输出战略地图
- 一、战略落地，人人都是责任人
- 1. 战略目标不是绝密
- 2. 目标不存在合理性，制定的尺子
- 3. 目标制定的相关性解读
- 二、战略解码
- 1. 战略解码分三层，公司级、部门级、员工级
- 2. 战略解码研讨流程设计
- 3. 公司级：战略方向及其定义
- 三、基于平衡计分卡的战略解码
- 1. 财务层面
- 2. 客户层面
- 3. 内部运营层面
- 4. 学习成长层面
- 5. 导出企业自身的战略地图，输出关键成功要素
- 第五步：战略执行落地
- 一、战略落地一页纸，OGSM
- 1. 公司层面OGSM输出
- 2. 部门层面OGSM输出
- 3. 员工层面OGSM输出
- 二、开好经营分析，把控经营过程
- 1. 经营分析的三大通病
- 2. 高效的经营分析会如何开
- 3. 开好经营分析的具体建议
- 补充：输出关键任务作战方案/计划
- 一、正视现状—深层思考
- 1. 哪些工作可能无效，哪些有效？
- 2. 哪些难处需要了解？
- 3. 工作推进需要谁的支持？
- 二、承担责任—判断性思维
- 1. 协作部门是谁？
- 2. 协作部门认同/投入程度如何？
- 3. 如何协作部门参与度不高如何激活？
- 三、解决方案—创新思维
- 1. 我们还能做些什么额外工作？
- 2. 有什么是我们认为不在掌控之中，但事实并非如此？
- 3. 创新想法落地还有谁能帮助我们？
- 四、着手完成—透明化
- 1. 我们如何时刻保持关注目标差距？
- 2. 当面对阻碍时，如何不推卸责任？
- 3. 工作推进如何做出透明直观报告？
- ——以上内容为整体辅导信息，可根据企业需要，有针对性地进行调整！
