课程背景BACKGROUND
企业战略分公司战略、业务（产品线或事业部）战略和职能战略，BLM（业务领先模型）为企业制定各层次的战略提供了统一框架，但它擅长的领域还是在业务战略。自2015年推出《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》以来2年多的培训和战略咨询过程中，广大学员和客户咨询最多的问题可以用一个词语来总结，那就是“衔接”。
“衔接”问题存在于三个层面，一是业务战略与公司战略如何“衔接”；二是战略规划与战略执行如何“衔接”；三是BLM框架中各模块之间的内在逻辑如何“衔接”。
本课程是在《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》的基础上为解决上述三个“衔接”问题而新推出的逻辑性、实操性更强，内容更加完善的业务战略规划课程。
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。
课程收益BENEFITS
让从来没有正规制定过战略的学员也能在形式和过程上专业地制定出规划
让已经有规划经验的学员能制定出内容上也体现出专业水准的规划
让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然
学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用
课程特点FEATURES
- 不是各种规划工具的简单堆砌，课程逻辑也不是在各种工具之间跳跃式、断崖式的推进，以免学员出现“单独听这一部分内容很有道理，但前后一梳理还是不明白”的现象。
- 紧紧抓住弥补现状与未来目标的“差距”这一主线，讲解如何识别机会，如何通过创新和业务设计抓住弥补差距的机会，如何把机会变成策略和实施计划。
- 既要讲清楚业务战略规划（SP）是如何制定出来的，更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划（BP），以及BP与年度预算和KPI的关系。
- 通过一个贯穿两天的演练案例、一个集团公司战略规划案例、四十多个各行业的小案例和大量模板的分享，带领学员们真正掌握BLM框架的精髓。
课程大纲OUTLINE
- 1. 企业战略的三个层次及其相互关系和聚焦的不同内容有哪些?
- 2. 华为战略规划的组织体系是怎样的？
- 3. 华为SP和BP的流程又是怎样的？
- 4. BLM业务战略规划七步法的介绍以及各阶段的主要输出
- 1. 理解什么是业绩差距什么是机会差距
- 2. 差距分析方法和过程，输出差距分析报告
- 3. 产品线（或事业部）的战略意图由哪些内容构成？
- 4. 通过某机电控股集团的总体战略制定案例，演示BLM战略规划七步法的过程和产品线战略目标的分解。
- 案例演练：针对全景案例进行差距分析和战略目标设计的演练
- 1. 宏观环境分析
- 2. 行业吸引力分析
- 3. 行业竞争性分析
- 4. 竞争对手分析
- 5. 客户需求分析
- 6. 产品线成长能力分析
- 7. 产品线盈利能力分析
- 8. 产品战略定位评估
- 9. 当前产品组合分析
- 10. 内部运营能力分析方法、过程和案例分享
- 11. SWOT综合分析
- 12. 对产品线当前业务设计的评估
- 案例演练：针对全景案例进行市场洞察的演练
- 1. 市场洞察识别出的机会分别在哪些细分市场？
- 2. 如何评估并选择哪些细分市场为目标市场？
- 3. 各细分市场应当提供哪种定位的产品？
- 4. 各细分市场通过什么途径来实现增长？
- 5. 每一条增长途径需要哪些创新方式来支持？
- 6. 如何把上述策略整合成新的业务设计？
- 7. 每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估
- 案例演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练
- 1. 业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理
- 2. 细分市场战略目标回顾和价值定位回顾
- 3. 细分市场业务计划各要素的具体战略行动
- 4. 整合和优化产品线的业务计划
- 5. 产品线所有产品的优先级评估及排序
- 6. 输出产品线的产品组合
- 7. 输出产品线的产品路标规划
- 8. 理解产品是如何从规划进入开发的
- 1. 产品线的3年战略目标是什么？
- 2. 第一年的年度差距有多大？
- 3. 需要完成哪些关键任务？（责）
- 4. 需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
- 5. 通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）
- 1. 战略执行效果不理想的根因分析方法
- 2. 理解战略与组织文化的关系
- 3. 理解领导力在战略管理中的作用
- 4. 如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
- 5. 如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？
- 6. 如何储备战略执行的人才？
- 课程回顾与总结
