课程背景
BACKGROUND
在当今这样一个资讯发达、文化多元的时代，企业的管理工作也不可避免地面临着许多新的挑战。你也许刚刚踏进管理岗位，你也许在管理岗位上不知所措，你也许一直在想为什么我的管理如此低效，你也许在想现在的员工怎么这么难管……你被动、你无助，如何培养领导力，你无从把握！
新晋管理者沟通难
缺乏管理经验，难以跨越沟通障碍。
本课程可以帮助缺乏管理经验的新晋管理者把握好每一次沟通的关键时刻，跨越沟通障碍，快速提升自己的职场威信并建立高效团队。
课程安排
ARRANGEMENT
授课方式
通过讲师讲授、团队游戏、案例研讨、角色扮演等多种形式寓教于乐深化培训效果
课程大纲
OUTLINE
一、什么是管理者
案例分析：刘备和诸葛亮的沟通能力差异；星巴克管理者晋升的要求
- 1. 管理就是通过别人完成工作
- 2. 学会授权，别怕员工犯错
- 3. 管理者需要具备什么技能
二、什么是领导者
案例分析：毛泽东和周恩来的领导风格差异
案例分析：海底捞的高质量服务从何而来
案例分析：麦当劳如何留住人才
- 1. 领导者就是创造团队氛围的人
- 2. 如何创造团队氛围
- 3. 领导者角色与管理者角色的区别
三、什么是执行者
案例分析：曹操的管理者角色切换
- 1. 执行者就是解决问题的人
- 2. 执行者需要具备的技能
- 3. 基于不同沟通管理情境三种角色如何切换
四、管理者职业生涯路径
案例分析：麦当劳的标准化
案例分析：星巴克的升职文化建设
- 1. 建立信任
- 2. 建立团队
- 3. 建立机制
- 4. 建立文化
四、管理者的6种沟通情境分析
- 1. 培养机制
- 2. 鼓励赋能
- 3. 发号施令
- 4. 科学提问
- 5. 示范引领
- 6. 推功揽过
一、团队目标的制定
- 1. 团队与员工不能只是利益共同体
- 2. 管理就是趋利避害
- 3. 管理者绝不能事必躬亲
- 4. 团队目标要刻在石头上
- 管理工具：团队目标铁三角
二、团队任务的授权
案例分析：稻盛和夫的授权5步
- 1. 提供参考要因人而异
- 2. 工作分配杜绝挑肥拣瘦
- 3. 信任要前后一致
- 4. 不可当甩手掌柜
- 管理工具：授权五步骤
一、如何处理破坏制度的情况
- 1. 维护制度不能推卸责任
- 2. 不能变相破坏公司制度
- 3. 要坚持原则但不能以权压人
- 4. 落实制度不能模棱两可
- 管理工具：烧水壶原则
- 预警性
- 公平性
- 渐进性
- 及时性
- 后果性
二、如何处理互相推诿
案例分析：前纽约市长朱利安尼的担责民意调查
案例分析：某报社总编的管理困扰
案例分析：两个Leader间的尴尬话题
案例分析：美国前国务卿黑格的笑话
案例分析：人人有责即人人无责的窘境如何产生
- 1. 兼听则明、偏听则暗
- 2. 当面沟通要考虑实际情况
- 3. 小心责任病毒
- 管理工具：责任阶梯
- 第一级：完全推诿
- 第二级：观摩学习
- 第三级：构建选项
- 第四级：拿出意见
- 第五级：独立承担
一、如何劝退后进员工
- 1. 劝退员工要直截了当
- 2. 劝退员工要手中有刀心中有佛
- 3. 劝退员工要避免节外生枝
- 4. 劝退员工要避免夜长梦多
- 管理工具：劝退员工的水晶球法则
- 坚硬
- 透明
- 圆通
二、核心员工离职怎么处理
- 1. 核心员工离职的负面影响
- 2. 为什么要前瞻性保留人才
- 3. 如何前瞻性保留人才
- 管理工具：员工能力和离职风险矩阵分析图
- 如何培育新人
- 1. 不能戴有色眼镜
- 2. “放养”的前提需要强大内驱力
- 3. 关键工作信息要亲自传授
- 4. 新员工的成长需要跟踪督导
- 管理工具：教练式辅导工具GROW模型
- 老员工要求晋升如何处理
- 1. 给予合适的态度
- 2. 积极与上司沟通
- 3. 主动配合协调
- 4. 准备适当备案
- 5. 处理善后
三、团队渐入佳境如何管理
- 1. 管理者要学会推功揽过
- 2. 不可缺少团队的动态管控
- 3. 管理要循序渐进欲速则不达
- 管理工具：个人和组织心智成长模型
四、自己被升迁如何处理
- 1. 积极和上级沟通
- 2. 适当从前任管理者那里了解情况
- 3. 从新团队成员中了解情况
- 管理工具：管理者升迁处理流程
- 向上级要支持
- 抓影响力中心
- 放风筝管理
- 稳中求进
