课程背景BACKGROUND

在项目管理已日益成为企业级必备能力的今天，越来越多的项目经理虽已实现持证上岗，但项目交付成功率却依然徘徊在低位。先进的标准、体系和方法论，为何难以转化为实实在在的项目能力？究其根源，无外乎两大症结：一是理论与实战的脱节——听的时候都懂，看别人做都觉得容易，真到自己上手却处处碰壁；二是工具与人的割裂——很多项目经理沉迷于工具技术，却忽略了项目成功的根本在于激发团队、影响干系人、在复杂局面中凝聚共识。于是，企业中项目管理的实际现状往往是：计划做得漂亮，却推动不了执行；风险识别头头是道，却搞不定团队内耗；工具用得熟练，却摆不平客户预期。

本课程正是为破解这一困局而设计。我们不满足于只讲工具方法，更不满足于只谈领导力鸡汤，而是直击中高阶项目管理的核心能力诉求——硬实力与软技能的双维融合。课程从项目管理的底层逻辑出发，帮助学员正视项目管理中的常见误区，从误区推演应对方案，进而构建一套完整的能力图谱：硬实力层面，聚焦计划管理、风险管理、流程协作三大核心能力，让学员能扎扎实实把事管住、把活干成；软技能层面，围绕领导力、高绩效团队建设、干系人管理、项目沟通四大维度，让学员能真真正正把人带好、把局布稳，从而助力项目经理实现从“知道”到“做到”的跃迁，成长为与企业管理需求匹配的复合型人才，并最终推动项目交付的成功落地。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

1. 标准集训营版（2-3天）：完整演绎“从知到行”双维进阶全流程，通过大量案例剖析、场景演练和实战工作坊，帮助学员打通知与行，实现从单项能力到复合能力的深度跃迁。2. 战略研讨会版（1天）：聚焦“底层逻辑重构”与“双维能力融合”两大核心，快速对齐项目经理能力诉求与企业用人期待，适用于项目管理骨干集训、人才梯队建设或项目复盘会。3. 线上特训营版（5-7天）：采用“每日一维”闯关模式，配合真实项目案例拆解、工具打卡演练和社群复盘点评，让分布式团队在持续互动中完成从“知道”到“做到”的行为转化。

适用对象

初中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

授课方式

理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单

课程收益BENEFITS

1. 一套“硬软融合”的项目经理能力进阶框架：跳出“只管事、不带人”或“只搞关系、管不住活”的能力偏科，建立软硬技能双维并重的复合型能力，从单腿走路升级为双轮驱动。

2. 一套“知行合一”的实战工具与场景打法：收获硬核工具并同步掌握软性方法，每个工具都配有真实场景的应用心法，不仅知道“用什么”，更明白“怎么用”和“何时用”。

3. 一种“既管好事又带好人”的系统思维：告别“救火队长”的被动与焦虑，在面对复杂局面时，从容切换“硬管控”与“软协同”，真正成长为能独当一面的项目领袖。

4. 一次用真实项目“现场练兵”的实战转化体验：课堂上直接对你正在负责或即将启动的关键项目进行全维度推演；课程结束，你带走的是一份经过实战检验的项目交付蓝图。

课程大纲OUTLINE

一、做项目的常见误区
1. 六拍运动
2. 三边行动
案例分析：六拍运动的反思与总结
案例分析：三边行动的反思与总结
二、误区引发的思考
问题导入：对于以上误区你有哪些思考
课堂举例：误区可能引发的九项思考
三、项目经理的能力提升
——项目经理能力提升的原因和方向
四、由项目复杂度推导核心能力诉求
1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：行业定制化项目复杂度分析
实战演练：项目复杂度特征分析工具演练

一、计划管理综述
案例分析：项目计划需要回答的问题
二、计划管理的基本方法
1. 分解：将大变小
1）分解原则MECE
2）滚动式规划
3）任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：某项目的产品分解结构WBS
案例分析：某项目的产品流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型
案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序
3. 分段：将长变短
1）分段原则1：受托方里程碑约定
2）分段原则2：项目规模/复杂度/风险
3）分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策
4）分段原则4：组织的政策和标准
案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例
案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例
实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分

一、风险管理综述
案例分析：有经验与无经验的项目经理对比
课堂举例：上医治未病，中医治欲病，下医治已病
二、风险管理方法
——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通
三、风险识别与评估
1. 风险管理的五要素
1）风险原因
2）预防策略
3）风险事件
4）预防措施
5）风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用
2. 风险画像的三要素
1）可能性/概率
2）影响度
3）临近度
工具：风险画像
四、风险管理实操
1. 风险分类
2. 风险分级
3. 风险上报
4. 风险例会
案例分析：交付类项目风险分类定义示例
案例分析：交付类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
案例分析：风险例会

一、流程协作综述
——跨部门协作难、项目进度延期、流程断点等待
课堂举例：项目负责人流程协作的困惑
二、流程协作的原则
——客户导向、标准可视、精益求精
案例分析：企业中的非客户导向案例分析
案例分析：生活中的非精益求精案例分析
三、什么是流程
课堂举例：何为为客户带来价值增值的过程
四、流程协作的方法
1. 跨职能泳道图
1）一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整
2）工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富
3）牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚
4）分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区
5）突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明
6）精益求精：切入维度，识别浪费，精益化活动
案例分析：典型案例项目管理流程跨职能泳道图
实战演练：企业实际业务跨职能泳道图及关键管控点
2．RASIC职能分工矩阵
——权责分明，项目必成
案例分析：典型案例RASIC职责分工矩阵
实战演练：某类型业务RASIC职责分工矩阵
五、增值活动与浪费
1. 如何区分增值活动与浪费
课堂举例：日常生活中如何识别浪费
2. 浪费的种类
课堂举例：我们的身边存在多少浪费
3. 浪费的解决方案
——以价值流为关注点的解决策略
课堂举例：消除浪费的解决方案（根据行业适配案例）

一、为什么项目经理需要领导力
1. 项目经理需要领导力的八项原因
互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
课堂举例：项目经理的N种错位
二、什么是领导力
1. 领导力的官方定义
2. 领导力的个人理解
课堂举例：项目经理领导力的正反案例
三、领导力与管理力之比较
1. 管理的特点及领导的特点
2. 管理与领导的本质差异及必要能力
案例分析：管理力的正面企业实际案例分析
课堂举例：硬能力的负面企业实际案例分析
四、如何建立领导力
1. 专家权力
课堂举例：专家权力的实际案例举例分析
2. 参照性权力
——什么是参照性权力、参照性权力的五种类型
课堂举例：参照性权力的实际案例举例分析
3. 利他精神
课堂举例：利他精神的实际案例举例分析
4. 借用外部权力
课堂举例：借用外部权力的实际案例举例分析
实战演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

一、团队建设综述
理论：贝尔宾团队角色理论
二、什么是团队和高绩效团队
案例分析：团队和团伙的区别
问题导入：高绩效团队都有哪些特征
三、组建团队
1. 组建团队分层结构
——发起方、交付方、受益方
——指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图
四、建设高绩效团队
问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
1. 任务分派的原则
——员工能力与工作挑战相匹配
工具：米哈里激励模式
2. 工作授权的要点
1）授权要有范围
2）授权要有时限
3）授权因事不同、因人而异
4）责任不可转移
案例分析：西游记中的工作授权规则
案例分析：项目中的工作授权等级
互动提问：7种授权方式的实际应用
3. 辅导赋能的方向
1）尽早启动直接辅导
2）组织专家做事而非自己做事
案例分析：项目经理辅导赋能的反面案例
4. 团队信任的原理
1）管理者态度决定团队状态
2）引导团队走向活力与创新
案例分析：管理者态度与员工态度的关系
工具：信任-责任矩阵
互动研讨：如何引导团队走向活力与创新
5. 正向批评的规则
1）不在公开场合当众批评团队
2）允许员工从失败中学习成长
3）就事论事，不贴标签，不PUA
4）注意批评的语气语调
5）真诚帮助员工分析原因找解决方案
6）不一味批评与求全指责
案例分析：正向批评的正反举例与分析
6. 成绩共享的基准
1）要“利他主义”而非“个人英雄主义”
2）团队的成功就是对项目经理的认可
案例分析：成绩共享的正面案例
7. 有效激励的维度
1）薪酬、职位的激励
2）尊重、个人价值、理想、成就感的激励
互动研讨：区分道德说教、惩罚机制、激励机制
互动提问：你觉得团队激励还有哪些方法

一、项目干系人管理流程
1. 干系人事前分析
2. 干系人事中评估
3. 干系人参与策略规划与实施
4. 干系人沟通方法规划与实施
二、项目干系人事前分析
1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用
三、项目干系人事中评估
工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
四、干系人参与策略及沟通方法
案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

一、沟通的问题与痛点
1. 讲话者没有有效地讲话
2. 听话者没有良好的倾听技巧
案例分析：沟通中的“信息漏斗”
案例分析：沟通引发的项目失败
二、沟通的结构化方法
方法：沟通结构化方法5W2H
三、项目沟通规划
课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
案例分析：某战略项目的项目进展汇报
四、项目经理的多维沟通
1. 向上沟通要有胆有法
1）不要让领导从别人那里得知你该给的信息
2）分清关键信息需领导务必知晓
3）用好老板帮项目打工
案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
2. 与职能部门沟通要有肺
1）跨部门沟通协作的问题根源
2）与职能部门沟通的诉求来源
互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求
3）如何与职能部门沟通
——端正理念、调节情绪、承担责任、谋求发展
案例分析：项目经理与职能部门沟通的正反案例分析
4）与职能部门的冲突解决
——搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作
3. 与团队成员沟通要有心
1）与团队成员沟通的真心表露
工具：约哈里之窗
2）与团队成员沟通的诚心相待
案例分析：项目经理过渡检查引起的团队反感
3）与团队成员沟通的用心聆听
案例分析：项目经理积极指正成员问题的影响
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
【从知到行-教研经验】

从知到行——项目管理硬实力与软技能双维进阶

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

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预约张楠老师讲授《从知到行——项目管理硬实力与软技能双维进阶》

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