课程背景BACKGROUND

——大客户全生命周期管理

几乎所有的销售服务型企业都非常重视大客户，因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。但现实是，大部分企业都面临大客户开发管理的三大困境：进不去、做不大和留不住。

很多企业非常重视大客户开发管理的技巧。与此同时，对大客户战略的顶层设计也非常重要，即战略规划-组织架构-资源配置-能力建设-过程管理-策略实施-项目制管理，从企业经营维度进行系统性思考，从售前准备、到售中开发，再到售后维护，全方位实现对大客户的开发与管理。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天。

适用对象

总裁、总经理、营销副总裁、营销副总经理、销售总监、市场总监、大客户经理、区域经理等、大客户销售专员等营销管理人员。

授课方式

由讲授、问答、呈现大量真实案例、小组讨论、角色扮演、小组竞赛等多种形式组成。本课程强调学员的深度参与和互动，面对面讨论大客户开发与管理的实际问题，并共同找到解决问题的答案。

课程收益BENEFITS

深刻理解大客户开发的三大困境和应对策略，深度了解大客户全生命周期管理的概念和框架。

学习大客户开发管理的总体战略制定、掌握使用矩阵图工具进行大客户开发与管理分析和策略匹配。

掌握“选人选客选品”的大客户开发管理准备工作流程三步骤、深度理解并使用四象限价值主张工具。

深度了解并掌握大客户开发中期工作中的两大策略：价值策略和关系策略。

掌握如何通过动态过程管理和监控来达到高效的促成，解决成交问题。

掌握客户终生价值的概念，如何通过建立长期合作伙伴关系来增加大客户终生价值。

全方位学习和掌握全球大客户管理的战略、架构、方案、规划、监测和财务控制。

课程大纲OUTLINE

前言：大客户开发管理势在必行
1. 大客户是业绩维持和增长的杠杆点
案例：德国施迈茨、福建科泰德
2. 大客户开发与管理的市场推动力
案例：宁德时代成为行业标杆
3. 大客户开发管理的三大困境
4. 大客户全生命周期管理
案例分析：分析思考你所在公司目前大客户开发与管理的现状，并给出行动建议。
小组讨论：选取3名小组代表发言，其余学员和老师点评。

一、制定大客户开发管理的总体策略
工具：企业对大客户投入的战略模型
1. 企业对大客户战略的外部评估
1）企业对大客户的投入
案例：博世力士乐工程机械业务
2）大客户的5种基本类型：直接客户、间接客户、附加产品供应商、其它组织结构、公司内部
案例：消费电子行业的终端客户苹果、Meta、亚马逊、微软、谷歌
3）大客户关系的3种性质：供应商、优质供应商、合作伙伴
案例：德国倍福与赫斯基注塑机的合作
2. 企业对大客户战略的内部评估
1）构建大客户管理相合性模型：战略、组织架构、人力资源、系统和流程
2）落实目标和实际行动：以始为终、稳健增长、目标分解
二、构建适用于大客户开发管理的组织结构
1. 传统销售组织结构
2. 设计与选择大客户开发与管理组织结构
1）3种不同组织结构：区域负责、大客户矩阵组织结构、独立大客户团队
2）选择合适的大客户组织结构
工具：大客户组织结构的选择模型
案例：3M、威特电梯部件
3. 大客户开发与管理中的角色和职责
1）管理层：对大客户战略的投入
2）大客户经理：制定大客户开发战略、目标和行动计划
3）区域经理：在正确的组织机构中扮演正确角色
4）区域销售：贴近客户，推动大客户开发管理
5）销售支持专员：与区域销售紧密合作，高效处理日常业务
案例：厦门普为光电的大客户开发组织架构
案例分析：根据自己公司情况，画出现在的销售组织结构图并设计新的大客户组织结构。
角色扮演：选择3名小组代表，进行阐述，其他学员以公司管理层的角色来评估方案并给出问题，根据回答判断是否同意该组织结构方案。
三、选人-挑选大客户开发管理的特种兵
1. 大客户团队的组建与发展
1）大客户经理的画像与发展
具体表现：管理技能、跨越界限建立关系的技能、领导力和建立关系的技能、其它研究成果
案例：西克传感器的大客户经理
2）区域销售特种兵的画像与发展
具体表现：高度、专业、才能
案例：施迈茨真空开发电子行业
3）销售支持专员的画像与发展
具体表现：高度、专业、效率
案例：安沃驰气动的销售支持
2. 建立培训通关系统
工具：“2+1+1”大客户团队培训法
四、选客：目标大客户的选择
1. 选择目标大客户的标准
1）未来销售收入和利润
2）财务安全
3）相互关系
4）影响力
案例：晨光涂料在恒大危机中全身而退
工具：大客户吸引力计算表
2. 大客户选择定量计算
1）大客户吸引力/企业商业能力
2）大客户吸引力/大客户易损性
工具：大客户定量选择模型
案例分析：请针对你所在公司业务的一个目标大客户，对其进行选择定量计算。
小组讨论：选取3名小组代表进行发言阐述，其余学员和老师点评。
五、选品：基于需求的价值解决方案
1. 大客户三个价值类型
1）功能价值
2）经济价值
3）心理价值
案例：攻坚可成，施迈茨与费斯托
2. 大客户四象限价值主张
第一象限：提供对客户功能、经济价值的量化指标
第二象限：提供对客户心理价值的具体措施
第三象限：大客户对我们提供价值的具体承诺
第四象限：跟踪双方合作进展和问题的具体措施
案例分析：请针对你所在公司前面经过定量计算确定的标杆大客户，设计一个大客户四象限价值主张，作为开发的主要价值手段。
小组讨论：选取2名小组代表进行发言阐述，其余学员和老师点评。

一、目标大客户综合分析
1. 目标大客户的基础分析
1）基本信息分析
2）战略性分析
——使命、外部分析、内部分析、战略一致性分析
3）用秘塔搜索来获取特定目标客户并做全面信息分析
4）用Reportify做市场调研和行业分析以及上市公司信息分析
案例：潍柴股份与中国重汽
3）需求分析
工具：KANO模型
a提升投资回报率
b高层面关系需求
c需求的深度和客户价值
案例：英特尔、特吕茨机械的包装箱
4）倾听的技巧
a聆听的3个层面
b常犯的6个聆听错误
c聆听的6个技巧
5）提问的技巧
a为什么要问
b问什么
c怎么问
工具：问题的四象限法、SPIN销售法
案例分析：你作为销售去拜访目标客户的供应链经理，运用SPIN销售法去询问目前竞争对手的供应情况和存在的痛点，并找到本公司的机会。
角色扮演：老师和学员分别扮演区域经理和供应链总监进行对话，其他学员点评。
6）识别不同部门不同的人不同的诉求
——权力、成就、被赏识、被接纳、有条理、安全感
7）找到“线人”，掌握真实情况
a项目决策者
b技术把关者
c最终使用者
d流程操作者
e“线人”
8）采购分析
——采购流程、采购决策参与者、采购细节
案例：央国企电商平台模式
9）信息源
——互联网、公司内部、大客户内部、竞争对手、其它信息源
案例：汉高的测试失败、STX大连的坏账
2. 目标大客户的竞争分析
工具：竞争结构分析模型
1）竞争对手分析
2）竞争定量分析
案例：赫斯基与克劳斯玛菲的瓶胚项目竞争
案例分析：请根据你前面敲定的目标大客户，给出他们最看重的评价标准，并给出权重，并就一个主要竞争对手和你司尝试进行单项评分和计算总分。
小组讨论：选取3名小组代表进行发言阐述，其余学员和老师点评。
3. 企业自身分析
1）历史经验回顾
2）关系评估
3）企业行为评估
4）资源可获取行评估
4. 机会和威胁
案例：三一重工的气动采购
二、目标大客户的开发策略
1. 目标大客户战略6要素
1）绩效目标
2）战略重点
3）定位：定位陈述、目标联系人、目标竞争对手、价值主张
案例：江苏恒力液压海外拓展策略、“微妙的发标时间”
工具：客户效益需求与竞争排名评估表
练习：挑选3名学员给出自己的见解和原因。
4）行动计划
5）对资源投入的一致意见
6）预算和预测
2. 价值策略
1）价值传递，帮助客户解决痛点问题
2）打破竞争格局，帮助客户建立更为合理的供应商结构
案例：SMC进入大众汽车供应体系
3. 关系策略
1）关系从点到面和体的升级
2）自上而下扫楼梯
案例：五百强公司核心大客户流失的原因、豪德木工机械
三、大客户开发的过程管理
1. 大客户开发步骤
1）大客户开发8个阶段：信息收集、信息过滤、方案打磨、品牌推荐、挖掘需求、关键人私约、商务公关、意向达成
案例：X企业的“老油条式”大客户开发管理
2）制定大客户开发整体任务时间表
2. 销售系统的组成
1）销售系统模型
2）销售漏斗模型介绍
案例：惠普、IBM等IT行业销售漏斗的使用
3. 销售流程和纪律
1）销售日常工作的流程
2）销售客户拜访的纪律
案例分析：销售冠军的“违规”事件
4. CRM工具使用
1）CRM的使用方法解析
2）基于CRM的新客户/新项目管理
a机会等级0
b机会等级10%
c机会等级25%
d机会等级50%
e机会等级75%
f机会等级90%
案例：赫斯基的新客户新项目定义
5. 销售过程与结果监控
案例：伍尔特的DASHBOARD
6. 管理层的过程监控
1）大客户开发进度分析
2）对策和任务
3）大客户经营情况
4）形成会议纪要和具体问题解决行动计划
案例：赫斯基大客户大项目开发周例会制度
7. 支持团队的过程管理
1）项目制管理：用名词定义工作任务成果
2）每周回顾任务时间表
案例：深圳麦士德模具大客户攻坚的现场服务模式
四、高效的促成
1. 打动对你的产品和公司有顾虑的客户
1）客户通常的顾虑分类：怀疑、误解、缺点
2）为消除客户顾虑做好准备
3）三个步骤，打消客户的怀疑：表示了解该顾虑、给予相关的证据、询问客户是否接受
4）两个步骤，消除客户的误解：确定顾虑背后的需求、针对该需求进行说服
工具：FABE销售法
案例分析：选取公司的一个产品，分两组，每组四名学员根据FABE销售法来向其余学员和老师进行呈现，相互PK。
角色扮演：不参加介绍的学员扮演采购，投票决定哪方获胜，老师总结。
5）四个步骤，化解客户对产品缺点的不满：表示了解该顾虑、把焦点转移到总体利益上、重提客户先前已经接受的利益以淡化缺点、询问客户是否接受
案例分析：假设学员扮演一个销售，去拜访客户并做产品介绍。但客户的指出了你司产品的某些不足，且真实存在，请用演讲陈述消除客户的顾虑。
角色扮演：选取两个小组，两个小组代表进行演讲陈述，其他学员和老师点评。
案例：SIG康美包拜访的咖啡事件
2. 投标控制
1）投标管理重点解析
2）投标报价策略解析
案例：世界五百强企业投标国企失败
3. 促成销售
1）进攻三策略：出其不意、正面出击、分而治之
2）竞争行动，先弱后强
3）复制成功故事
案例分析：J大型国企新技术项目的“双雄争霸”。
小组讨论：选择3-5个小组，每一小组派一名代表阐述。其他小组成员点评，老师总结。

一、对大客户持续关注
1. 管理客户终生价值
2. 对大客户的持续关注
1）对大客户方案持续的内部投入
2）持续获取大客户和公司之间的信息
3）快速解决内部矛盾
4）定期组织内部会议
5）状态分析：胜利/失利分析和进程分析
6）与公司其它部门的沟通交流
案例：中车集团的订单拦截
3. 管理层的持续关注
二、与大客户的沟通交流
1. 需要时时进行的活动
1）大客户工作人员的日常联系
2）告知人员变动情况
3) 会议规划
案例：利乐包装大客户的丢失
2. 获取大客户业务面临的问题和机会
1）以开放的态度处理问题
2）快速解决客户投诉
3）确定和管理获取大客户业务的机会
案例：苹果订单的争分夺秒、惠普政府事业部总经理的应急处理
案例分析：请针对你公司过往的一个标杆大客户，在日常沟通交流和问题解决方面存在什么样的结构性问题？如何解决？
小组讨论：选择2名小组代表，进行阐述，其它学员和老师进行提问和点评。
3. 明确企业/大客户的评审流程
1）企业/大客户业务关系定期评审
2）企业/大客户人际关系定期评审
3）企业/大客户业务关系年度评审
案例：西门子大客户反馈会议
三、进行持续的绩效监控
1. 绩效控制
1）衡量绩效的硬指标
2）衡量绩效的软指标：调查、开放式访谈
案例：某制药企业的客户调查用于价格谈判
2. 执行控制
3. 战略控制
工具：绩效监控战略控制模型
4. 规划流程控制
案例：S公司官僚主义式大客户开发规划
四、合作伙伴关系的发展过程
工具：合作伙伴关系发展模型
1. 客户的视角
——合作伙伴关系发展7步骤：准备、识别潜在的合作伙伴、筛选和选择、建立合作伙伴关系、组建团队、密切合作、组织融合
2. 供应商的视角
案例：通快与施迈茨的研发合作

大客户开发与管理

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程大纲OUTLINE

预约王渊老师讲授《大客户开发与管理》

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