课程背景BACKGROUND

在当今竞争激烈且充满变革的商业环境中，企业间的角逐早已不仅是产品与市场份额的较量，归根结底是人才的竞争，更是对人才管理能力的深度比拼。特别在AI时代，人才的价值更是体现的淋漓尽致。而人员管理的责任，绝不只是在人力资源部，各级管理者都是兼职的人力资源经理。

值得注意的是，没有谁天生就是卓越的管理者，每一位管理者都历经从普通员工逐步成长的过程。在业务领域表现出色的员工，并不必然能在管理岗位上同样优秀，因为管人所需的技能与做事所需的技能，分属截然不同的范畴。

随着时代的进步，特别是AI时代下，如今的员工群体，普遍知识丰富、怀揣理想且个性鲜明，他们对企业的人性化管理有着强烈的诉求，对领导的管理水平也寄予了极高的期望。一旦管理方式不当，极易引发员工的不满情绪，进而导致员工消极怠工、出工不出力，甚至离职，给企业带来人才流失与效率下滑的双重损失。优秀员工流失的损失绝不亚于大客户流失带来的损失。

所以，作为部门管理者，掌握较强的人才管理能力变得至关重要。员工管理大致可归纳为选人、育人、用人、留人、辞人这几个关键方面。在这些方面，HR 与部门管理者虽有不同的职责分工，但部门管理者作为团队的直接领导者，对团队成员的日常管理与发展起着关键作用。

本课程将精准聚焦部门管理者的视角，着眼于工作场景，深入剖析部门人才管理的核心要点，采用训战结合的方式，有互动有点评，有案例有工具，即学即用。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等

授课方式

讲授、案例研讨、现场互动等

课程收益BENEFITS

1. 角色认知：使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责；

2. 系统思维：系统的掌握人力资源管理的知识体系；

3. 实战技能：学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能；

4. 行动落地：训战结合+案例教学+实操工具。

课程大纲OUTLINE

观点一：人才不是企业的核心能力，对人才的管理能力才是企业的核心竞争力
观点二：各级管理者是兼职的人力资源经理，是人才管理的第一责任人
一、人才管理方面的一些认识误区
1. 重“外部引进”轻“内部培育”
2. 将人力资源管理单纯视为行政事务
3. “一刀切”式管理：不考虑员工个体差异、岗位特性，统一套用固定管理模式
二、人力资源管理在企业管理中的定位
1. 对管理的理解：“管人理事”有道理吗？
2. 德鲁克：企业管理说到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的代名词
三、管理者如何看待人力资源管理
1. 人力资源管理的主要工作
探讨交流：HR与部门管理的分工合作
2. 人才管理的主要痛点难点
——人难招、难管、难留、难辞
3. 目前人才管理的一些新变化
——新生代员工的管理的时代性、人工智能AI的兴起对管理方式的新挑战与新方向等
4. 新时代下，管理者如何与时俱进，进行角色转变与自我提升

观点：AI时代下，某种程度上说，选对人比培养人更经济有效。你可以教火鸡去爬树，不如直接招用一只松鼠。
一、招聘工作概述与面试官角色认知强化
1. 招聘工作的四大关键环节
1）需求（6w2h）
2）人才标准构建
3）人才招募
4）人才甄选
2. 部门管理者与HR在各招聘环节的职责
3. 正确看待面试官的双重角色
分享：不注重面试礼仪的负面案例
二、如何构建岗位的招聘标准或人才画像
1. 现状痛点
痛点1：企业往往是有招聘标准，但招聘标准不统一，不明确，不固化
痛点2：不知如何构建招聘标准
2. 如何构建招聘标准
案例：结合宁德时代和徐工集团等案例讲解
案例：销售岗位或管理岗位的胜任力模型分享
3. 理性看待岗位的人才标准
三、人才甄选与结构化面试实施
1. 简历筛选：传授识别关键信息与虚假疑点的技巧
2. 工具运用：简要介绍面试、笔试、测评工具的适用场景与使用方法
互动演练：进取心、团队精神、抗压力等素质面试问题设计现场演练+老师点评
3. 行为面试法（STAR面试）的实施技巧（重点）
案例：简历中的工作业绩如何追问？
4. 行为描述面试四要素STAR
——情景、任务、行动、结果
5. 只说不做的员工如何识别？
分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，老师在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）
6. 怎么给出面试评语
分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准
7. 面试中应该做的和不应该做的

互动探讨：员工潜能开发的方式方法
1. 认知、技能、心态提升的方式方法
2. AI新时代下，员工培养的新方式
3. 新生代员工的特点及培养策略的新途径
一、新员工培养与试用期管理
1. 入职之初体验感
1）新员工融入
2）技能启蒙
3）文化传递
2. 导师制
1）导师选拔
2）师徒匹配
3）辅导计划
4）激励机制
案例：分享比亚迪等企业导师制案例
3. 试用期管理实操
1）试用期录用条件设定
2）工作安排
3）绩效评估
4）沟通反馈
二、工作指导与教练技术
1. 管理角色转变：对比“教练式”与“警察式”管理
2. 教练角色认知
1）引导者
2）支持者
3）反馈者
3. 四象限员工管理
1）高能力高意愿
2）高能力低意愿
3）低能力高意愿
4）低能力低意愿
三、部门培训工作推进
1. 部门管理者重视部门培训工作开展，做好传帮带和经验的内化升华
2. 培训工作做好的四大关键环节与三大核心要素
3. 让培训工作有声有色的实操技巧
四、部门员工发展与梯队建设问题（重点）
1. 人才梯队建设要解决的三个问题
案例分析：人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）
2. 如何做好员工的职业生涯与公司发展同步
3. 如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计
4. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档
5. 如何与员工进行职业发展的面谈
探讨：如何规划下属在公司的发展

一、正确的做事与做正确的事——谁先谁后
二、指标的来源与提取思路
1. 企业的战略目标
2. 部门或岗位职责
3. 短板或不足
4. 企业关键成功因素等
互动：结合上述所讲思路，让各组选择一个岗位，提取该岗位的关键绩效指标,之后再对该指标设定考评标准，从而形成绩效考核的具体内容。
三、如何设定考评标准
1. 标准设定的原则（SMART原则）
2. 确定目标数值的四种具体方法
3. 绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法
练习+点评：数量类和比例类指标的考评标准设定方法演练
互动+分享：态度性和能力性指标考评标准设定练习
四、如何看待和提升执行力
思考：影响执行力的因素有哪些？分析包括员工能力、工作态度、组织流程、沟通机制、目标体系、激励机制、企业文化等因素。
1. 提高执行力建议
1）提供建议如明确职责分工
2）加强培训提升员工能力
3）建立有效的沟通机制
4）合理激励
2. 高效执行力文化的打造
1）领导以身作则
2）建立奖惩机制
3）营造积极向上的工作氛围
案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力，分享比亚迪的执行力文化
五、如何做好员工激励
案例：哈佛大学的调查结果：分享哈佛大学研究表明，缺乏激励时员工仅能发挥 20%-30% 的能力，受到充分激励后可发挥80%-90%的能力，强调激励对员工的重要性。
1. 激励理论
1）马斯洛需求层次理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）期望理论
2. 员工激励的具体方法
六、问题员工的优化处理思路
1. 如何看待“问题员工”引导管理者认识到问题员工是相对的，在不同环境和团队中表现可能不同，且员工状态是动态变化的。同时，管理者要反思自身管理方式是否存在问题，是否为员工提供了足够支持和引导。
2. 问题员工优化处理的四步法
3. 问题员工如何进行绩效沟通
1）选择合适的时间和地点
2）以客观事实为依据
3）关注员工感受
4）共同探讨解决方案
4. 辞退员工的技巧及相关法律风险点
七、考评结果反馈与绩效面谈
案例：考评结果的反馈误区：分析常见误区如反馈不及时、只谈问题不谈优点、缺乏沟通互动等，以及这些误区对员工和企业的负面影响，如员工士气低落、对企业不满等。
工具分享：绩效面谈表与改进表：介绍绩效面谈表和改进表的设计思路和使用方法，帮助管理者规范绩效面谈和员工改进工作。

一、核心人才的留任对企业的价值
二、企业要留什么样的人
1. 企业人才的分类
2. 企业人才的盘点技术
——核心人才和骨干人才的分类标准
三、员工为什么会离开企业
1. 外部环境因素
2. 企业内部因素
3. 员工个人因素
四、员工离职的十二项信号
五、企业留人策略
案例：比亚迪、胖东来、河南矿山、海底捞等企业
六、离职面谈还是留职面谈？
七、留职面谈的五个原则
八、提升员工满意度的五点建议
课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）

训战结合——非人力资源经理的人力资源管理

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