课程背景BACKGROUND

在全球百年不遇之大变局和巨变的商业环境下，我们目睹了无数行业和企业的兴衰更迭。经济周期、科技进步、消费升级、地缘政治、文化融合等众多因素都在推动着商业模式的不断演变。企业必须对原有商业思维和模式进行重构和创新，才能找到新的生存发展之路。

与此同时，商业组织和成员在关注紧急重要任务的同时，往往忽视了客户细分和价值主张的匹配关系。当需要改进现有产品或从头开发新服务时，我们要么面对无数痛点无所适从，要么陷入凭感觉设计产品的泥潭。

作为确保产品与市场匹配的框架，价值主张画布可以确保产品或服务围绕客户的价值和需求进行定位。通过解决客户问题并满足客户需求，每个价值主张都包含一系列符合特定客户群体要求的产品或服务。本课程正是围绕上述客户描述和价值地图，从客户洞察到商业设计，从范式转变和局部创新到商业模式创新迭代，深入浅出地从描述和拆解价值主张为客户提供利益集合的原理和过程。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业核心管理人员、核心业务骨干等

授课方式

工具讲授+案例分析+小组实战演练+学员互动+室内拓展

课程收益BENEFITS

能够更准确地把握客户需求，设计出更符合市场需求的产品与服务，掌握价值主张画布与客户洞察工具，提升产品与服务创新能力

掌握如何构建客户旅程图，掌握结构化客户关系管理的五大工具，能够更有效地管理客户关系，提升客户满意度和忠诚度。

掌握产品系列结构矩阵BCG Matrix和市场区隔金字塔Segmentation Pyramid等模型，能够更科学地规划产品线，提升产品市场竞争力。

运用所学知识，针对自身企业或行业特点，设计出更具竞争力的商业模式，推动业务转型与升级。

课程大纲OUTLINE

一、价值主张画布
1. 商业模式画布和个人画布概览
个人练习：完成个人画布V1.0
2. 价值主张画布的发展脉络
1）过往：注重商业化设计及盈利闭环
2）当下：注重产品体验和消费体验
3. 产品的底层逻辑：用户价值*商业价值
4. 价值主张画布的构成：客户洞察+价值地图
工具：价值主张画布
个人练习：完成2025年曼陀罗计划表V1.0
二、客户洞察的三个维度
案例分析：爱彼迎
1. 客户任务Jobs to be done
1）从时间轴划分
a体验前：试图完成的任务
b体验中：试图解决的问题
c体验后：试图满足的需求
2）从功能轴划分
a基本需求
b功能性需求
c社会性需求
d情感性需求
案例分析：在A380停产上看到的用户价值
2. 客户痛点PAINS
1）不满意的结果
2）前进的障碍
3）潜在的风险
案例分析：没有解决痛点的今日头条
3. 客户收益GAINS
1）必需的收益
2）期望的收益
3）渴望的收益
4）意外的收益
案例分析：莺屋书店如何用场景设计用户收益
三、客户洞察的价值
1. 真切把握客户诉求
2. 设计符合需要产品

一、以客户为核心的旅程构建
1. 客户旅程的重要性
2. 客户旅程的七个要素
1）客户画像（Customer Profile）—“一类客用户的特质”
2）时间线（Time Line）—“行为顺序：察觉-决策-购买-使用-复购”
3）触点（Touch Point）—“用户通过什么方式与品牌交互”
4）用户预期或目标（Expectations）—“用户想要什么”
5）用户痛点(Pain Point)—“用户遇到的挑战和困难”
6）情绪指数（Indicators）—“用户体验和反馈”
7）场景(Scenario)—“不同旅程图发生的故事”
3. 有效建立用户画像
1）两个原则
a客观记录，不要先入为主
b不要漏掉任何东西
2）四项内容
a WHO：哪些人会影响到TA
b HOW：TA通过什么方式了解外界
c WHERE：TA的工作生活的方方面面
d WHAT：什么事情会引起TA的担忧
小组共创：创建客户旅程图
二、从非客户中挖掘新业务机遇
1. 重视非客户群体的必要性
工具：非客户识别矩阵图
2. 将五大消费障碍转化为商业机会
1）技术障碍
2）知识障碍
3）资源障碍
4）时间障碍
5）财务障碍
工具：痛点移情图
小组共创：完成非客户识别矩阵图

一、客户关系管理
1. 精英式销售与流程型销售对比
2. 标杆企业客户关系体系的能力阶梯
3. 构建结构化客户关系的五大工具
1）痛苦链
2）决策链和决策者
3）组织权力地图
4）交易权力地图
5）九宫格构想模型
图表：结构化客户关系管理流程视图
二、客户关系的三大类型
1. 关键客户关系
2. 普通客户关系
3. 组织客户关系
三、客户关系的发展路径
1. 知己知彼
2. 建立连接
3. 积累信任
4. 施加影响
四、客户关系管理的常见问题
1. 依赖销售个体
2. 多头对接
3. 缺少结构化管理
4. 缺少过程管理
5. 缺少信息共享
6. 缺少激励和共享机制
案例分享：标杆企业1的客户关系图
案例分享：标杆企业2的客户关系图

一、价值地图的必要性
1. 明确产品与服务核心价值
2. 解决客户痛点
3. 构建增长引擎
二、价值地图和客户洞察的匹配
1. 方案-问题匹配
案例分析：飞机发动机如何通过以租代买提升销量
2. 产品-市场匹配PMF(Product Market Fit）
案例分析：电子游戏何诱钓客户
3. 商业模式匹配
案例分析：三折屏背后的价值主张
模型：产品系列结构矩阵BCG Matrix
模型：市场区隔金字塔Segmentation Pyramid
三、商业设计评估
1. 价值主张
2. 运营模式
3. 界面模式
4. 盈利模式
小组共创：为自己的2B公司设计一款2C产品

前言：商业模式转变的三个要素
1. 客户需求满足
2. 技术突破
3. 资本与资源投入
案例分析：传统菜市场VS社区团购
小组共创：传统菜市场VS社区团购的商务模式对比
一、重组客户细分与价值主张
1. 客户的迁移
案例分析：可口可乐VS王老吉
2. 客户的细分-价值主张的新维度
1）重新定义客户细分：从利基蚕食大众
图表：五种价值主张
2）客户的升级：从低收入到城市白领
案例分析：拼多多
3）客户的降维：从追求极致型到适中的大众
案例分析：特斯拉
二、从新渠道到新营销
1.【回顾】渠道通路VS客户关系；获客VS锁客
2. 流量时代的新渠道
案例分析：西贝的线下新渠道
3. 出海大潮下的新营销
案例分析：车联网出海
三、数字化供应链驱动规模效应
1. 传统模式的定义
1）传统的2B业务
2）传统的供应链
2. 数字化供应链革新
案例分析：传统企业VS京东数字化变革
1）后台供应链变化驱动前台价值主张巨变
2）变革驱动规模效应
3. 柔性化生产
案例分析：供应链反向定制VS直播定制
四、成本变动与收入创新
1. 变固定成本为变动成本
案例分析：中国铁塔公司
案例分析：英国沃达丰和O2的共享协议
1）打造绿色网络
2）5G基站功耗
3）技术节能
2. 从零售到订阅的创新
案例分析：传统花店
小组共创：帮助高圆圆的“花点时间”设计新商务模式

一、从产品为核心转向服务为主导
1. 传统的产品销售
2. 升级的服务呈现
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
二、从物理实体向数字化转型
1. 物理实体VS数字化
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
2. 物理世界VS数字世界
图表：OT金字塔结构；OT和IT的融合
三、从渠道为王到平台制胜
1. 工业经济时代的渠道模式
1）为工业经济而设计的主导商业模式
2）价值线性流动，与客户关系疏远
2. 数字经济时代的平台模式
1）成为连接需求方和供应方的桥梁
2）增强客户信任，持续交换价值
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
四、从线性增长到指数增长
1. 线性增长
1）满足紧急的需求而非系统性需求
3）通过蛮力（投入资金和人力）来推动业务扩张
2. 指数增长
1）致力于通过指数理念挑战行业大问题
2）通过巧劲（更少的人工成本）推广业务增长
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
案例分析：SPACE X
课程回顾和总结
1. 个人练习：完成个人画布V2.0
2. 个人练习：完成2025年曼陀罗计划表V2.0，由HR保存，年底个人复盘
3. 分组积分和点评
4. 颁奖和合影

价值地图：从客户洞察到商业设计

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

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预约刘渡之老师讲授《价值地图：从客户洞察到商业设计》

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