课程背景BACKGROUND

团队管理的终点，从来不是“关系融洽”，而是持续创造高绩效。但现实中，不少企业的团队管理仍然停留在“靠领导盯、靠制度压、靠奖金推”的阶段：团队有成员却没有合力，有任务却没有目标感，有考核却没有驱动力，有培训却没有能力成长；管理者既要做业务，又要救火、催办、协调、补位，最终自己成为团队最忙的人，也成为团队最大的“瓶颈”。真正值得警惕的，不是一次绩效不好，而是团队长期无法形成自我驱动、自我成长和自我纠偏的机制。

高绩效团队的打造，需要解决四个关键问题：人心如何凝聚、能力如何提升、动力如何激发、目标如何达成。本课程正围绕这四大核心展开：通过影响力七大来源与管理者五大能力强化团队凝聚；通过辅导四策、工作指导四步法及教练技术提升下属能力；通过赞美、负向、荣誉、授权、竞争、榜样、情感等多元激励方法激活团队动力；通过SMART、引领性指标、追踪检查与复盘工具，建立目标管理的完整闭环。课程辅以大量案例、测试、研讨、现场演练和管理工具，强调“听得懂、记得住、拿来就能用”。

高绩效团队不是找到一群厉害的人，而是建立一套让普通人协同创造非凡结果的管理机制。管理者真正的成绩，不只是自己做成多少事，更在于带出一支能持续成事的队伍。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

管理者

授课方式

老师讲授、案例分析、视频分享、学员研讨

课程收益BENEFITS

1. 测评管理者自身影响力结构，明确优势短板并找到提升突破口

2. 掌握辅导四策与辅导四象限，提高不同员工的培养精准程度

3. 运用工作指导四步法，建立可复制、可落地的员工带教流程

4. 实践教练式辅导技术，提升员工独立思考与解决问题的能力

5. 掌握七大非物质激励方法，丰富管理者日常激励工具与手段

6. 运用SMART与引领性指标，实现团队目标科学设定与有效分解

7. 建立追踪检查和KISS复盘机制，形成目标执行与改善管理闭环

课程特点：课程重点突出，针对性案例丰富，实用性与可操作性强。

课程大纲OUTLINE

一、高绩效团队到底“高”在哪里
1. 团伙、群体与团队的本质区别
2. 高绩效团队的五个典型特征
3. 团队绩效不等于个人绩效的简单相加
4. 为什么“高手云集”未必形成高绩效团队
测试：这是团队吗？
案例：“潜伏式”团队
二、管理者凝聚团队的七大影响力来源
1. 专业：真懂业务，才能有话语权
2. 信息：掌握资源，才能引领方向
3. 魅力：人格可信，团队才愿追随
4. 职权：岗位赋权，组织赋能推动
5. 激励：激发意愿，调动人心行动
6. 关系：建立信任，形成协同支持
7. 强势：敢于担当，守住原则底线
影响力模型全员测试：管理者影响力试卷测试问卷
案例：任正非的领导风格、李云龙的管理
三、管理者驱动团队的五大核心能力
1. 优秀的沟通能力
2. 打造团队的能力
3. 凝聚人心的能力
4. 独特的人格魅力
5. 高超的领导技巧
互动性案例：西游团队的管理技巧

一、管理者要成为好教练
1. 管理就是通过他人来完成工作
2. 没有经过培训的员工，是企业最隐形的成本
案例：华润宁高宁的案例、韦尔奇的经验
二、对部属辅导的四个基本策略
1. 被动辅导+主动辅导
2. 积极辅导+消极辅导
3. 价值辅导+行为辅导
4. 正式辅导+随机辅导
案例：丰田三现主义、饮水机前的训话
视频：教练与孩子
工具：辅导四策
三、不同类型员工的差异化辅导
1. 能力强，意愿强的员工怎么辅导
2. 能力弱，意愿强的员工怎么辅导
3. 能力强，意愿弱的员工怎么辅导
4. 能力弱，意愿弱的员工怎么辅导
案例：劣币驱逐良币、中建集团的淘汰策略
工具：辅导四象限
四、技能型辅导——带教技术（工作指导四步法）
1. 我说你听：讲清标准和要点
2. 我做你看：示范关键动作
3. 你做我看：现场纠偏强化
4. 你说我查：复述确认形成闭环
演练工具：工作指导四步法
案例：带访的辅导
五、潜能激发型辅导——教练技术
1. 何谓教练技术
2. 传统式辅导VS教练式辅导
情景模拟：经理的三个辅导场景
情景研讨一：下属的提问
情景研讨二：下属的方案
情景研讨三：下属的反馈
演练工具：教练技术
小组研讨+模拟演练：教练技术在三个经典情景里的实战应用

一、激励理论模型
1. 何为激励？激励的实质真相
2. 激励的底层逻辑：需求—动机—行为
3. 物质激励和非物质激励的基本特点
4. 激励的最突出问题：资源有限的情况下如何激励部属
案例：团队激励的窘境
二、赞美激励：员工需要你的“点赞”
1. 赞美：用善意来推动善意
2. 赞美时不可不知的“礼花法则”
3. 赞美的五把飞刀
——准准的、快快的、响响的、深深的、常常的
4. 赞美的常见话术工具：BIA（行为-影响-欣赏和认可）积极性反馈法
案例：经理的便签、俞敏洪的激励策略
工具：BIA赞美法、赞美五把飞刀、礼花法则
课程作业：BIA实践应用
三、负向激励：要有“胡萝卜”，也要有“大棒”
1. 管理者不应该做“好好先生”
2. 批评时不可不知的“热炉法则”
3. 如何批评，员工不反感又积极改善
4. 批评的常见话术工具：BID（行为-影响-期待）发展性反馈法
案例：白总与杨总、阿里的规训
工具：热炉效应、BID反馈法
课程作业：BID实践应用
四、荣誉激励：学会给员工发“勋章”
1. 给我足够的勋章，我能征服全世界
2. 荣誉激励设计的准则：五大法则
3. 荣誉激励发送的形式：巧发荣誉的七种技巧
案例：海尔如何提升发明专利、国企非洲工厂的妙招
工具：荣誉设计五原则、发荣誉的七种技巧
五、授权激励：管理要学会放“风筝”
1. 管理者不做“三死干部”：自己累死，下属闲死，领导气死
2. 授权激励的“六定法”：定人、定事、定效、定式、定检、定止
3. 授权激励的“五分法”：筹谋、分派、执行、备忘、待办
案例：刘邦与项羽、宁高宁的策略
工具：六定法、五分法
六、竞争激励：搅动池塘的“死水”
1. 激励就该“赛马而非相马”
2. 自我竞争：让员工自我激发的三种常见手段
3. 内部竞争：PK、赛马、竞赛、头羊、排名、淘汰等机制
4. 外部竞争：寻找有价值的外部“标杆对手”
案例：华为的手段、保险公司如何激励员工
工具：内部竞争七种手段、自我竞争三种手段
七、榜样激励：树立具有感召力的“标杆”
1. 榜样的力量：身教永远大于言传
2. 自我榜样法：管理者必须做好的六大垂范
3. 复制榜样法：选—树—讲—拆—学—传
案例：英雄连的故事、华为的管理者宣言
工具：6大榜样法、6步复制榜样法
八、情感激励：打造团队的“小太阳”
1. 管理者要学会“创造感动”
2. 情感激励6策：看、听、懂、赞、撑、记
3. 员工关怀妙招：工作关怀5招+生活关怀5招
案例：一个让下属“寒心”的电话、王卫的朋友圈
工具：情感激励6策、员工关怀10招
九、激励的差异化处理
1. 激励必须是因人而异的：一个猴儿一个栓法
2. 没有任意一种激励手段能激励所有人
案例：一场经典的训话

一、何为目标管理
1. 目标的本源：先有目标，再有工作
2. 目标的本质：从“他驱动”走向“自驱动”
案例：《小王子》的对话
二、目标管理的价值
价值1：舵——团队前进方向的指引
价值2：钟——团队进度的时间刻度
价值3：镜——团队现实与计划参照
价值4：梅——团队奋斗过程的盼头
案例：华为初期任正非的讲话、间谍的逆袭
三、目标设定的原则
1. 自上而下+自下而上
2. 确定目标的关键地方
3. 源于大目标，大于大目标
4. 符合SMART法则
5. 关键目标之间关联
案例：失言的销售总监
四、目标制定的核心工具——SMART法则
1. 具体的
2. 可衡量的
3. 可达成的
4. 相关的
5. 有一定时限的
案例：生产部与销售部的目标冲突
现场测试：以下9个目标，合理么？
现场演练：按照SMART法则，现场设定目标
五、目标分解的关键工具——引领性指标法
1. 滞后性指标
2. 引领性指标
3. 两种指标在改善中的应用
案例：医院如何改善死亡率、鞋店的逆袭
演练：如何实行目标改善措施的团队共创
工具：引领性指标
六、目标的追踪检查
1. 计划追踪检查的五个层面：进度、质量、均衡性、协作情况、对策检查
2. 计划追踪的四个立足点：给方向、给压力、给方法、给动力
3. 计划追踪的十大方法
工具：追踪十大方法
七、目标执行的复盘提炼
1. 目标执行复盘的价值
2. 目标管理中可以复盘的四件事
3. 项目目标复盘的工具：六步法
4. 个人目标复盘的工具：KISS复盘法
工具：KISS复盘法、复盘表单

团队熔炼——高绩效团队建设与管理

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程大纲OUTLINE

预约胡既白老师讲授《团队熔炼——高绩效团队建设与管理》

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