课程背景BACKGROUND

优秀的企业就像是一个健康的人一样，不仅大脑要发达，还要腰身结实、有力，再加上灵巧的四肢。大脑代表了企业的高层有远见卓识，高瞻远瞩，领导有方；灵巧的四肢代表了企业的员工，反应迅速，执行力强；而这一切，还要源于结实有力的腰身，也就是企业中基层管理人员，能够做好上传下达，将高层的战略意图，转化为员工的切实行动。

系统化的提高企业中基层管理人员的管理技能，才能帮助企业更好实现组织的战略目标。

《火速胜任新任管理者的角色定位与管理技能提升》就是帮助基层管理者做好管理工作的基础，明确作为一名基层管理者的角色定位，清晰自己应该做什么，不应该做什么，把握核心关键任务，避免忙而无效。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2-3天，6小时/天

适用对象

基层管理人员、新任管理者、储备干部

授课方式

讲演结合；声情并茂；理性与激情相融实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈

课程收益BENEFITS

帮助新任管理者明确管理者在组织存在的意义

帮助新任管理者认识到角色转换的重要性

明确新任管理者在组织当中应掌握的三种能力

掌握目标管理以及落实的方法

掌握员工辅导与激励的方法

掌握有效的沟通方法

课程大纲OUTLINE

互动讨论：回到原点企业中为什么要有管理者

一、成为管理者对我们来说意味着什么？
头脑风暴、小组讨论：你认为从员工到管理者以后，对自己的职业发展有什么影响
1. 跨越看似一小步，却是人生的一大步
经典案例：从前台到集团总裁的童文红，最重要的阶段是从前台到部门主管
2. 新的角色，新的挑战
——完全不同的角色，带来完全不同的挑战与历练
3. 更大的成长空间
——不在其位，不谋其政：触达广度的工作，需要更大的提升
二、千万不要小看一线管理者这个角色
1. 从管理的角度来说，管理的角色没有大小
——管理的关键是通过有限的人财物创造更好的业绩
2. 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
管理大规律：无论什么企业，没有在基层做过管理的人，往往很难成就最后的职场
3. 如何获得快速的提升
经典案例：我做店长时想的最多的一件事就是如何把店的各项事情做到最好
烦恼生智慧，做难事必有所得，越难的经历，越能历练我们
经常复盘：事情做好了，总结经验；事情做砸了，总结教训
4. 感恩把你送到管理者角色上的人

一、基层管理者的现状
头脑风暴、小组讨论：成为管理者以后，工作中最大的困惑有哪些？小组总结内容，后挑一个重要的内容，举例说明
1. 用一个字来形容未来自己管理的现状
经典案例：某公司业务骨干成为管理者后的苦恼
困惑：心力交瘁，越做越累大多数新晋管理者的通病
核心原因解析：角色不明，重点不清摆正角色才好做事
2. 新任管理者角色难以转变的原因
1）能力差异：从管事到管人和事需要能力匹配不一样
2）习惯性思维：仍旧按照原来的角度看事情
3）成就感缺失：得到的赞誉不如以前，反倒批评可能多了
4）定位模糊：到底哪些我做，哪些我不该做
二、管理要具备的三种重要能力
——从一线到主管最重要的事：能力结构需要作出调整
1. 专业能力
2. 沟通能力
3. 调度能力
三、管理者的角色转变：把握好角色才好做事
1. 何谓管理
1）管理者和非管理者的根本区别
2）管理者要通过别人尤其是下属来完成任务，实现目标
2. 从员工到管理者的角色转变
头脑风暴、小组讨论：管理者和一线员工有哪些不同？
表格：管理者与骨干员工的6大区别
1）自己做员工的时候
我们的关键是确保自己的工作准时高效的完成
把自己管理好
2）当我们成为管理者的时候
承接上级的工作安排，认真做好工作任务的解读，拿出方案
将工作分配好，安排给合适的人去落实工作
我们既要掌控部门的全盘运营工作
同时要确保每一位下属能够完成自己的工作
还要处理好下属团队的招聘和管理工作
甚至还需要处理突发情况
3. 成为管理者之后的六大重要转变
由自己解决问题到推动他人解决问题
由管事到管人和事
由刚性到弹性
融知化行：反思自己我作为一名管理者，我是不是有做到这些转变
四、基层管理者的角色
1. 中基层管理者常见的角色误区
1）作为下属的角色误区
民意代表：一味的将下属的问题传递到上级
自然人：我做好自己就行了
2）作为上司的角色误区
大业务员：名为管理者，实际拼命自己干，没有行使带团队的角色
山大王：部门一言堂，只能听我的
传令官：上级的问题，指令，不经解读，直接传递，导致下属不理解，不作为
3）作为横向同事的角色误区：对立者
2. 作为下属的角色
下属角色1：执行者
作为下属如何做到执行有力
视频案例：作为中基层管理者如何面对上司的指示
核心原则：执行组织的决策，解决组织的问题
下属角色2：责任者
主动承担部门的职责和任务
部门团队的问题就是自己的问题
3. 作为上司的角色
好上司的6大表现
糟糕上司的7大表现
1）领导者：以身作则，影响和激发身边的同事和下属去落实目标
a明确团队目标
b关心团队的状态，建立团队的归属感
c洞察团队的需求，激发团队的状态
2）指挥者：能够管理、调动员工，组织协调团队去达成目标
经典案例：某部门管理者拿到领导的任务后如何指挥团队
a知人善任安排任务给合适的人选
b猴子管理法：避免下属的猴子跳到你的背上
3）指导者：能够有效的辅导员工的成长
——帮助团队成长是管理者的职责
经典案例：某公司优秀的中层经理如何工作
4. 作为同事的角色
1）打破影响跨部门的核心问题本位主义
2）作为同事的正确定位：内部客户意识
融知化行：工具管理者角色自我评估表。对于这三种维度的8个角色，我们每个人给自己一个评分，我做的还不错的地方，我还需要继续发展和成长的地方。并挑选学起立分享自己的自我评估

一、PLAN：有效计划的方法1. 明确的目标：smart原则
2. 收集事实
误区：拿到目标就开始思考行动计划，大多数时候的计划都是拍脑袋出来的
经典案例：某国内知名公司的产品策略是如何制定出来的
原则：答案永远在现场，没有调查就没有发言权
经典方法：5W2H事实收集法
实操练习：用5W2H来对目标进行事实收集整理
2. 原因分析
原则：大胆假设，小心求证
经典方法：逻辑树分析法
经典工具：鱼骨图
经典案例：某公司城市经理如何通过逻辑树分析情况
3. 方案制定
1）提出对策方案
2）经典方法：系统图法
3）对策归类，体系化整理
4）评估选择合适的方案
方法：评估方案的3性原则
4. 计划拟定
经典方法：5w1h
经典工具：目标实施一览表
二、DO：有效计划执行阶段
1. 结果思维：建立结果导向
误区：工作缺乏结果思维
经典案例：某公司部门经理从总经理处领到工作目标后，带着团队去落实，结果交付工作时，总经理发现完全不是自己想要的结果
思考：任务VS结果
原则：结果3有
经典方法：结果导向工作4步法
2. 合理授权委派
误区：授权不清晰
经典视频案例：有效的任务授权安排
方法一：授权4部曲
实战工具：RACI任务落实矩阵
3. 控制工具
报表
实战工具：周报三步法
高效会议
实战方法：高效会议4步法
三、CHECK：有效检查与反馈
1. 检查工作的必要性
误区：交代下去就认为剩下的就是员工的事了
原则：人性都是有弱点和劣根性的
经典案例：某公司生产部经理任务下放给了下属，到交付日期时，下属交付了完全不符合要求的工作情况，最后生产经理被公司处分
2. 经典方法：有效检查3化策略
1）查核化：员工不会做你希望的工作，只会做你认真检查的工作
2）例行化：你强调什么，你就检查什么
3）督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账
3. 经典工具：高效检查4步法
第一步：听汇报
第二步：看现场
第三步：查资料
第四步：找人谈
4. 阶段结果达成确认与修正
1）提前设置关键节点
2）阶段结果反馈流程
3）计划修订流程
四、ACTION有效复盘与改善
1. 有效复盘萃取经验
经典方法：高效复盘4步法
2. 有效对策标准化
1）把成功的经验总结出来
2）标准化和进一步推广
3）标准化和持续改善
经典工具：程序流程图和标准作业书
3. 再发防止措施
1）未达成目标
2）总结未能解决的问题
3）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决实操练习：小组选定一个改善主题进行标准化作业书制定
现场练习：新任管理者的自我评估
融知化行：我们最有感触的三点（小组讨论，白板纸成文），并结合案例做分享

一、团队管理高效目标抓落实
1. 如何给团队布置工作
1）目标下放：做好任务的安排
视频案例：林彪如何给刘亚楼布置工作
经典案例：优秀企业的管理层布置工作的习惯
2）工作布置的三个步骤：定义工作、选对人员、任务安排
3）任务安排重点五步法：陈述、要求复述、询问策略、特殊状况、解决方案
2. 如何检查团队的工作
——目标下放后必须要有检查，不检查员工必定不认真对待
检查原则：随时随地的询问
聆听汇报的的原则：强化下属要成结果导向的习惯，汇报工作先说结果
方法：工作检查4步骤
3. 如何讨论问题
猴子管理法：不要给别人背猴子，忙而无效，累而无功
让下属养成好习惯，带着方案来讨论，不要只拿问题来
方法：GROW模型教会员工思考问题解决问题
4. 如何表扬下属
1）员工的积极性来自于领导的表扬一直优秀的团队是夸出来的
2）惊人的调查：员工辞职的真实原因是直属上司不懂得鼓励和赞美
3）对于管理者来说最大的挑战是耐心
4）表扬的作用：强化被表扬者+激励更多人
5）如何表扬下属才更有效
a表扬的核心：真诚大于一切技巧
b表扬要有的放矢：符合组织的价值观，体现管理的意志
c扬善于公庭：不当众夸，是没有效果的
d表扬既要对事更要对人：表扬就是赋予对方优秀的人设
——提炼出一系列关于优秀的价值观和身份定位的词用于表扬下属
e表扬要聚焦于细节：管理者要有一双善于发现的眼睛
f不优秀的下属也要经常表扬：找到他的闪光点
g学会在不好的事情也找到能表扬的点
5. 如何批评下属
1）批评要谨慎，不要依着性子
——做领导要有一定的承受力与容错率
2）批评的起点是违反组织的价值观、制度或造成不良影响与损失，不是因为与“我”不一致
3）如何做好批评
避免批评的雷区一：捕风捉影主观行事，弄清真相，搞明白来龙去脉很重要。
避免批评的雷区二：留有余地而非恶语伤人，发泄自己情绪。
经典案例：从基层班组长到国家部委领导48年管理生涯没有红过脸的李部长
归过于私室：除非非常有必要，批评尽量在私底下进行，而非公共场合下破口大骂
批评要对事不对人：可以批评能力、行为和结果
批评的艺术：小事大批评，大事小批评
6. 如何处理下属的抱怨
1）员工的抱怨是正常现象
——了解你的下属分类：滑怕奸偷，友好职优
2）经典案例：当下属在抱怨时，主管如何面对与回应
3）用心聆听，不抱批判的态度
——有的时候，你的下属只是需要有一个窗口表达情绪
4）不与下属一起抱怨
5）以身作则，良好的示范影响下属改变观念与想法
二、过程管理开好例会做管控
1. 控制进度三确保
确保下属的方向
确保下属的进度
确保计划的有效
2. 如何开好早晚会
早会：激活团队活力，修炼激情道场
1）早会的4大意义
2）早会的4E1P标准
3）开好活力早会的2个方法
晚会：搭好台子，用价值成就赋能员工
——开好晚会有方法
3. 如何开好周会
周会：管理者要透过现场看本质
1）周报与周会的关系
2）开好周会四讲法
3）逻辑六层次：管理者如何透过现场看本质
4. 如何开好月会
1）月会：阶段性结果总结与目标启动会，让团队“共同看见”
经典案例：某全球知名的中国企业开好月会三件事
2）月会三部曲
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

火速胜任——新任管理者角色转换与管理技能

课程背景BACKGROUND

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预约何峰老师讲授《火速胜任——新任管理者角色转换与管理技能》

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