课程背景BACKGROUND

作为一名高效能的管理者，最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性，用好下属的优势特长，这其中最关键的是做好下属的培养、激励和授权。

部分管理者存在“培育方法不足，工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。

许多管理者都希望在公司实施有效的激励，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高；

本课程是成熟的管理实用技能类课程，课程注重方法和步骤的输出，以及现场的练习与固化，综合运用案例、讨论、演练、练习等方式，浅入深出。共输出：18个有效的辅导和激励的实操方法，帮助管理者找到科学、合理的方法，对下属进行培养、激励和授权。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员

授课方式

讲演结合；声情并茂；理性与激情相融实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈

课程收益BENEFITS

改变认知，明确管理者在下属培养的重要性

掌握下属辅导的3人5步法

理解什么是情景式培养模型，并掌握有效培养下属的方法● 掌握教练式的逻辑六层次

掌握教练式的下属辅导的四步法帮助下属达到更好的绩效

建立良好的团队激励的底层逻辑

掌握高级下团队激励的效应和方法

课程大纲OUTLINE

互动讨论：回到原点——企业中为什么要有管理者

一、管理者的现状
——用一个字来形容未来自己管理的现状
经典案例：某公司业务骨干成为管理者后的苦恼
困惑：心力交瘁，越做越累——大多数新晋管理者的通病
核心原因解析：角色不明，重点不清——摆正角色才好做事
视频案例：影片解读中层管理者的价值在哪里
中层管理者的定位：充分理解公司的战略意图，将战略目标解读出部门目标，并带领部门成员达成目标
二、组织发展中三种重要能力
——对管理者而言最重要的事：能力结构需要作出调整
1. 技术能力
2. 人际能力
3. 概念能力
4. 在组织中不同层级的人三种能力的匹配不同
——从骨干到管理的转换同时意味着能力结构要发生重要变化
三、中层管理者的核心关键任务
——管理如开车
1. 抓住目标，把握方向
1）了解企业目标，确定自己部门的目标
实操：我的部门目标是什么
2）目标的SMART原则
3）把目标分解到团队成员身上
2. 提升胜任程度
1）提升下属的能力
经典案例：亮剑李云龙的下属激励
自我检查：我是否有细心和耐心辅导下属的成长
2）提高下属的意愿
自我检查：我是否掌握了如何激励员工的方法与技巧
3. 控制秩序
制度执行：关键在于自己做好表率，带头遵守公司制度

一、下属辅导——是管理者的职责所在
视频案例：忙到团团转的客服经理为什么总是在救火
1. 原点思维：管理者的绩效到底从哪里来
2. 管理者的高效来自于团队成员的成长
3. 他山之石：优秀的企业非常重视人才培养与辅导
二、培养下属的误区与好处
1. 下属培养与辅导的误区
2. 培养下属的好处
小组讨论：我过去培训下属的成功经验
1）自己变得更轻松
2）团队得以成长，自己的业绩更高
3）部门人员稳定
4）优秀的东西得以保留

一、找出团队中的四种人
——因材施教：不同的下属，不同的应对
1. D1初学者：能力差，状态好
2. D2初做者：能力还行，状态受挫
3. D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动
4. D4熟手：能力强，状态好
实操演练：将部门常规性工作和非常规性工作列出
实操演练：将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来
二、情境培养——因才施教的辅导技巧
1. 初学者的培养方式
1）辅导模式：指令
2）培养方式：给标准、流程、方法步骤，运用指令四步法
工具：sop标准作业流程
3）考验：细心
实操案例：如何教会新来的客服人员掌握初步的工作技能
2. 初做者的培养方式
1）辅导模式：教练
2）培养方式：引导、点拨、启发，忌打击
3）考验：耐心
实操案例：王经理如何教练客服人员解决比较难缠的客户
3. 有经验者的培养方式
1）领导模式：支持
2）培养方式：敲边鼓、树信心
3）考验：魄力
4. 熟手的培养方式
1）领导模式：授权
2）培养方式：给空间、给挑战、给机会
3）考验：胸襟
经典案例：某客服经理如何让自己的骨干员工放弃跳槽，并作出最好业绩
实操练习：建立部门成员的情景式辅导行动方案，做出辅导计划表

一、授权——管理者的必备能力
1. 管理者如果不懂得授权
1）自己就是救火队员，拼命干，还没有效率
2）员工没有成长，停止不前，管理者只会更累
经典案例：某客服经理常常忙的不可开交的背后原因分析
2. 授权不当，一放就乱
——授权不是弃权
二、授权的概述
1. 授权四大好处
2. 授权三个要素
3. 权力下放四个层次
第一层：主管保留绝大部分权力
第二层：下属行动前，应得主管批准
第三层：下属自取方法，定期向主管报告
第四层：下属不经常向主管报告
三、有效授权的策略与流程
1. 授权准备
授权计划表：任务梳理与描述
工具：SMART
2. 选定任务
1）风险程度
2）任务性质
3）工作分类
3. 选定人员
1）可以授权的三类人选
2）前提：充分了解下属
4. 落实工作五步骤
1）陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因
2）评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺
3）支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他
4）商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式
5）通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作
5. 跟进完成
1）授权的控制
2）监察进度
四、检查让授权更有效
1. 检查的三个目的
2. 让员工自动自发的检查方法
3. 实操方法：授权四步法
思且行：哪些工作可以授权
融知化行：对我触动最大的五点，我将进行调整的三点，我接下来的一个行动计划
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

高效能教练型管理者——管理者如何做好下属培养与授权

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

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预约何峰老师讲授《高效能教练型管理者——管理者如何做好下属培养与授权》

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