工程项目进度精细化管控五步法

课程背景BACKGROUND

作为项目管理核心本质的“规划和进度管控”在我国的应用仍不理想，经常出现以下各种问题：

1. 计划凌乱，无法指导协调，有序管控失去“抓手”；

2. 计划跟不上变化，疏于规划而凭经验管控，出现问题靠行政权威和会议协调；

3. 小问题变成大问题，导致付出额外代价解决问题；

4. 没有多级计划穿透管控能力，业务和供应商多层级之间脱节，造成信息失真、应变能力下降；

5. 计划变统计，数据时效差，统计多口径，结果相冲突；

6. 只汇报“完成多少”，不汇报“本应完成多少”（也不一定知道）；

7. 简单粗糙地将“投资完成”或“实物量完成情况”当成工程进度；

“什么是进度”，“进度是多少”，没有人说得很清楚、很准确。

当项目建设的规模投资越大，周期越长时，就越需要针对进度的精细化管控措施。我国许多项目相继采用项目管理机制，管理水平得到较大提高，但目前工期拖延、费用超支等问题仍然严重，这与发达国家相比仍有很大差距。是否能在项目中贯彻项目管理核心方法论，成为能否驾驭和引领项目的关键。

本课程《工程项目进度精细化管控实战应用》聚焦于项目的全生命周期，结合多年企业经营和管理咨询实践，通过“项目管理技能实训平台”进行实训体验，全面、深入剖析项目进度精细化管控“五步法”，并提供具有实操性的工具、方法和模版，助力企业把项目管理在日常业务中落地生根。

1. 讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】

2. 澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】

小组研讨：项目进度管控的问题

第一讲：问题与对策概述

一、问题聚焦——国内计划与进度控制现状

1. 一个困惑的问题：为什么进度总是没人说得清？

2. 进度的真相——为什么投资部门和工程部门报的进度永远不一样？

二、分析根因——计划与进度控制治理缺失

1. 甲方和乙方管控视角的区别

2. 甲方管控模式的特点——体系化、系统化、立体化、穿透式

3. 甲方管控的主要任务

三、制定对策——计划与进度控制五步法

第一步：策划项目范围—[工作分解结构（WBS）]

第二步：制定项目多级计划—[嵌套的多级计划框架]

第三步：明确项目关键路径—[关键路径法（CPM）]

第四步：建立权重进度检测体系—[项目权重进度检测体系]

第五步：综合评价项目进度/费用—[挣值技术（EVM）]

第二讲：计划与进度控制五步法详解

第一步——策划项目范围

1. 工程项目整体工作与供应商工作是什么关系？

2. 创建工作分解结构WBS

核心理念：把项目的“大挑战”层层分解为“小挑战”

1）WBS的表现形式

2）WBS分解的步骤

3）WBS分解的原则

工具：需求跟踪矩阵、工作分解结构WBS

案例分析：某大型化工项目的WBS

案例分析：某水电站建设项目的WBS

案例分析：某房屋建筑项目的WBS

实战演练：选择实际工作中的项目，编制工作分解结构WBS

第二步——制定项目多级计划

1. 大型工程项目为什么采用多级计划？

核心要点：决策层、管理层、执行层分层负责不同的控制目标

2. 如何构建和设计大型工程项目多级计划的结构？

第一层：项目纲要计划——里程碑进度计划

第二层：项目指导计划——项目关键工作计划

第三层：项目控制计划——业主/总包与各专业供应商的合同接口计划

第四层：作业控制计划——供应商施工详细计划

案例分析：某大型建设项目的多层级计划

3. 项目各参与方分别承担什么进度控制职责？

1）业主/总包方的进度控制

2）设计方的进度控制

3）分包方的进度控制

4）监理方的进度控制

4. 项目各级计划编制内容与深度

案例分析：某市电信大楼建设项目的多层级计划

第三步——明确项目关键路径

1. 如何应用网络计划技术合理安排项目活动

1）建立项目里程碑计划

2）建立项目进度网络图

3）估算活动资源和历时

4）制定理想的进度计划

5）考虑限制因素调整进度计划

6）项目规划的难点和双赢策略

工具：关键路径法

2. 制定项目分层计划

3. 制定项目依赖计划——体现相关方之间的工作依赖关系

关键点：报批、招标、设计等各项工作（由不同相关方负责）交叉衔接

案例分析：某市电信大楼建设项目的整体进度计划，包括活动清单、里程碑清单、活动逻辑关系、项目进度计划（单代号网络图）、甘特图

实战演练：选择实际工作中的项目，制定项目进度计划，识别关键路径

小组练习：关键路径法

4. 如何控制多级计划的实施

1）四层级计划要满足什么要求？

2）各层级计划是否能够变更？调整的周期和原则是什么？

3）如何跟进项目整体进展？

第四步——建立权重进度检测体系

1. 如何判断不同类别任务的进度？——采用权重进度检测体系

2. 如何构建权重进度检测体系？

核心概念：WBS,工作包，检测控制点，权重

1）给任务设定权重点的注意事项

2）确定任务全重点的3种方式

——以[人工时]为基础、以[控制预算]为基础、以[里程碑]为基础

3. 如何度量任务的进度？

1）根据任务的不同类型和性质度量：管理作业、设计作业、采购作业、施工作业

2）进度度量报告——实际进度曲线与计划进度曲线比较

实战演练：自选实际工作中的项目，设计项目权重进度检测体系

第五步——综合评价项目进度/费用

1. 为什么进度/费用要综合评价？

1）进度快了一定是好事吗？

2）成本节约一定是好事吗？

核心要点：单独评价进度或成本没有实际意义，必须综合评价

2. 进度/费用综合评价方法——挣值技术（EVM）

关键难点：进度和成本的度量单位不同，如何综合评价？

挣值技术（EVM）的基本原理：巧妙地把进度/成本的度量单位统一

3. 进度/费用综合评价的12个步骤

工具：项目S曲线、项目绩效度量基准

4. 进度/费用综合评价的报告

案例分析：某政府大型公共服务项目进度/费用综合评价报告

案例分析：某政府大型公共服务项目估算的总成本、项目的成本基准

实战演练：建立“自选项目”的项目成本基准，并采用EVM度量项目进度绩效

第三讲：计划与进度控制的环境建设

一、统一认知——理论环境建设

——用同一种语言沟通，对管控方法达成共识

二、井然有序——组织环境建设

1. 设置项目控制专职岗位

2. 建立项目控制联合小组

3. 相关部门建立协同机制

4. 项目岗位职责分工示例

三、权责清晰——合同环境建设

1. 计划的编制、审核与发布

2. 进度反馈与更新

3. 进度修订与变更

4. 进度报告

5. 进度延误与赔偿

6. 预警通知

四、有规有矩——管理措施

1. 计划编制与发布机制

2. 进度测量与反馈机制

3. 进度变更审查制度

4. 进度报告机制

5. 进度考核机制

6. 协调会议机制

五、赏罚分明——经济措施

1. 强调工期违约责任

2. 引入奖罚结合的激励机制

六、工欲善其事，必先利其器——信息技术应用

1. 系统功能要求

2. 系统应用环境

七、事半功倍——企业标准化建设

——通过信息化技术提升管控效率

八、计划与进度控制的制度建设

1. 项目计划管理组织与职责

2. 项目计划管理程序与规范

3. 项目计划管理系统应用奖惩制度

4. 项目计划管控系统维护规定

小组研讨：如何进行项目管控的环境建设？

课程总结和答疑

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS