课程背景BACKGROUND

（工作坊，分组PK，实战模拟）

21世纪是知识经济社会。知识经济的发展，必然进一步引发组织观念、体制、模式的变革和创新，求新求变是我们这个时代的特征，是时代价值观念的核心和主旋律；彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到：一个人智商可以到120，而组织智商只有76，原因是组织成员没有形成合力；研究证明：优秀团队之所以产生高绩效，是因为团队成员大都被激活了，那么如何运用竞争性定位及配称把握战略控制点，持续提升组织优势；如何提升组织合力，激活组织，打造高绩效团队，已成为企业可持续发展的迫切问题；企业像艘航船，要谋生存和发展，必须形成团队精神；团队不只是简单的组合，优秀组织带领的团队更像是一支舰队，一旦做出决定，整个团队一定会受到激励，义无反顾地去执行决定。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

团队管理者

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程收益BENEFITS

1. 智慧：组织进化模型四大支柱逻辑

2. 目标：制定、拆解及共识力出一孔

3. 方向：组织文化设计以及落地工具

4. 驱动：组织绩效管理模式创新案例

5. 赋能：三子登科以及标杆管理实践

6. 人才：筑巢引凤的人效机制与提升

课程大纲OUTLINE

破冰：运营好一个本企业或所在业务最重要的三个要素
分享：彼得·圣吉的组织悖论-个人智商120，组织智商只有62的原因

分享：三种管理模式差异-美国模式、中国模式、日本模式
一、组织管理四重境界
1. 人治
2. 法治
3. 文治
4. 无为而治
小游戏：抛硬币
分享：撒切尔夫人谈心态
分享：组织管理四个时期六道坎
二、管理层角色定位：上下一体，缺一不可
1. 决策层-头脑（方向）
2. 中高层-骨架（破局）
3. 经理层-躯干（守地盘）
4. 骨干层-手脚（攻坚）
分享：不同层级缺失或不给力可能导致的组织障碍
三、组织进化模型-筑巢引凤的组织变革与机制创新，提升团队领导力
1. 发动机：战略定位及组织变革，提升业绩领导力
2. 方向盘：文化赋能及落地设计，提升思想领导力
3. 红绿灯：绩效及激励机制创新，提升绩效领导力
4. 加油站：人才盘点及机制创新，提升人才管理力

一、看行业
1. 价值转移趋势分析
1）客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2）法律法规的变化
案例：环保新规-盒马和山姆
3）经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4）技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5）利润模式的创新
案例：IBM-从产品到解决方案
案例：羊毛出在狗身上，让猪买单-川航
2. 识别和发现利润区-业务拓展
1）把产品卖给更多的客户
2）针对已有的客户，拓展更多的产品和品类
分享：安索夫矩阵-业务战略发展
二、看市场
1. 市场交易地图
第一、客户的需求是什么
第二、客户的采购逻辑
第三、谁来购买
第四、谁决定购买
第五、购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场
1）产品细分
2）销售渠道细分
三、看客户
1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异
四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点
1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等
五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势
1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析
分享：成本结构-摩拜和小黄车
分享：盈利模式-耐克
分享：瑞幸商业模式地图
六、通过SPAN图，输出机会点
分享：华为的业务要求-70%明星
1. 问题
2. 明星
3. 搜狗
4. 金牛
工具：SWOT分析
5. 经营分析-SWOT明确
1）经营方向
2）经营策略
3）核心举措
案例：华为的CBG战略洞察
案例：某汽车公司SWOT分析
洞察工作坊-SWOT：所在组织SWOT分析，明确下一步发展思路
1. SWOT分析-SO\WO\ST\WT（右图）
2. 建立共识-明确本企业或所在业务经营发展方向
3. 提出支撑核心策略建议如：教学模式、财务策略、成本策略、招生策略等
阶段输出：《本企业SWOT分析-明确下一步经营方向及核心策略》

分享：黄金定律-哈佛大学·钱德勒-组织决定成败
一、懂战略：两个三位一体
1. 公司战略-做什么，不做什么
分享：商业模式五重境界-苦力、产品、品牌、标准、思想
2. 业务战略-竞争策略及行动计划
分享：第二曲线-开源节流、降本增效
3. 职能战略-职能专业化服务
问答：公司之间的竞争最小单元是什么
案例：组织明线、暗线、底线-业务、组织、人才三位一体
分享：目标落地三步法-目标制定、目标拆解、目标共识
三、定目标-全景图
1. 公司目标
2. 部门目标
3. 团队目标
4. 个人目标
工具：OGSM楼梯图
四、拆目标：解码第一步，让目标落地-目标拆解、策略支撑、措施保障
分享：目标落地-想清楚、写清楚、讲清楚、干明白
1. 使命/愿景：十年后的样子
2. 中长期战略目标：看3-5年，看上级、看战略、看市场
3. 年度目标—季度目标---月度目标—周度目标
4. 首年目标拆解-物理拆解和化学拆解
1）战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
2）必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
a做大策略
b做强策略
c目标的化学拆解-需要对应的本企业或所在业务创新与策略突破
——产品策略、客户策略、团队策略、渠道策略
分享：必赢之战模版
1）是什么
2）为什么
3）成功的状态
4）阻碍因素
5）有利因素
五、信目标：让目标有群体共识
1. 共启意义-赋予目标意义
1）目标对团队价值
2）目标对客户价值
3）目标对公司价值
2. 关联目标-激励
1）晋升关联
2）薪酬福利
3）能力培养等
3. 共享方法
1）给方向
2）给方法
3）给信心
4）给激励
案例：某公司的目标制定、拆解及共识
六、重能力：以客户为中心
1. 卓越运营
2. 客户亲密
3. 产品领先
分享：麦当劳、微信、苹果等
七、定组织：通过干预与赋能，打造敏捷性组织，激发团队活力
分享：集团（多业务）管控基本模式-财务型、战略型、运营型、混合型
分享：华为“铁三角”组织的由来
分享：组织五种类型及直线职能制的先天不足-本位主义
1. 事业部模式
2. 前中后台模式
3. 生态模式
八、善破局：组织管理面临的三种选择
1. 主动破局
2. 借力破局
3. 被动破局
分享：华为、海尔、微软组织变革案例
分享：华为的“组织活力引擎模型”
胜仗工作坊：业务年度作战大图，明确目标达成的核心策略及行动
输出：《所在业务年度作战大图》《年度必赢之战》

网络段子：不同企业（BAT）及不同时代（60/70/80/90/Z世代）的文化个性
分享：企业文化的价值-哈佛大学研究结论
一、文化误区及核心理念
1. 误区：无用论和口号论
2. 文化理念：沙因、彭蕾的文化观、名片效应、洋葱模型
分享：华为、吉利、德胜报销文化的差异
分享：不同发展阶段的文化特点-业务文化、传承文化、破局文化、变革文化
二、打造高绩效文化
1. 正向文化
2. 容错文化
3. 深究文化
三、文化核心是价值观：落地方法论
1. 价值观俚语化（个性味道）
2. 价值观行为化（紧贴实战）
3. 价值观故事化（榜样事迹）
分享：六脉神剑价值观“三化”
四、文化引领战略、文化支撑战略
1. 文化与战略
2. 文化与人才-如何用好人才
分享：人才是核心竞争力吗-任正非人才观
3. 文化与产品研发-类似本企业或所在业务新项目
案例：腾讯研发
4. 文化与经营-2B还是2C思维的差异
案例：微信与来往
案例：耐克的微笑曲线
五、企业文化落地十大主要方法
1. 领导垂范 2. 系统培训 3. 舆论引导 4. 建立礼仪5. 树立规范法
6. 造就楷模法 7. 利用事件法 8. 活动感染法 9. 形象再造法 10. 行为激励法

一、绩效管理价值及四重境界
1. 绩效管理价值
1）价值创造
2）价值评价
3）价值分配
分享：华为的价值三层面-粮食、土壤、风险
分享：五位企业家谈绩效价值
2. 绩效管理四重境界
1）绩效考核
2）PDCA
3）战略绩效运营
4）全员绩效赋能
3. 绩效过程管控
1）局部最优不等于整体最优
2）积极性高不等于绩效好
分享：华为的绩效管理特色-拧麻花、指标互锁等
二、拿结果：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接
1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1）层级细分-高层到中层到基层分解
2）区域细分
3）客户细分
4）渠道细分
5）时间细分
案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、追过程：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进
1. OKR规划-改进类项目
1）策划/规划类工作
2）体系建设类工作
3）专项类工作
2. 目标（0）三维度
1）创效维度
2）管理维度
3）人才维度
3. 关键性结果（KR-T）提取要求
1）量化、细分、标准化-SMART原则
2）举证得分制
3）行动计划-T(task和time)
咨询案例：某公司部门KPI表和OKR表
四、绩效三大行动，强化团队沟通与辅导，提升绩效领导力
1. 有效反馈（正面和负面）
2. 教练辅导
3. 绩效盘点
小游戏：人体雕塑
分享：教练式领导与非教练领导的区分
五、薪酬激励-三子登科，以客户为中心，以奋斗者为本
1. 票子-从分配模式到赚钱模式
2. 位子-从任命模式到梯子模式
3. 面子-从奖惩模式到荣辱模式
分享：激活大师-曾国藩、毛主席、任正非
分享：PK案例
分享：华为的五重激励
活力工作坊：从文化、绩效、激励等方面，如何激发本企业活力或所在业务战斗力
输出：《本企业组织活力及战斗力提升建议》

一、经营分析会问题解析-流水账
1. 汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
2. 不解决问题，无提问及挑战性
3. 不预测及创造未来
二、经营分析会定位-作战会议，应对瓶颈或机会的策略及打法创新
1. 聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
2. 聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
分享：过程诊断：技能线、状态线、目标线
3. 聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
分享：四层复盘及案例分享-差价、问题、根因、改善
三、经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）
1. 仪表盘：主报告-暴露问题、风险及机会
2. 分报告：分析解决问题、预测机会、搞定全年目标
问：人才是不是组织的核心竞争能力-任正非说“不是”
四、人才管理三重境界
1. 人才散养-野蛮生长
2. 人才管理-胜任力或任职资格
3. 人才经营-精细化
分享：任正非谈人才竞争力
分享：华为的“任职资格一指禅”
五、人效提升公式（ROI），人才ROIⅹ梯队建设，提升人才管理水平
1. 输入：精准匹配-识人之难
2. 过程：快速培养和有效激励-育人和用人
分享：某企业员工IDP计划---职业发展通道与通道转换设计
3. 成果：人才翻转速度-成才
分享：如何留住人-增加人才的转移成本
分享：分流-四种常见的退出方式
分享：阿里人才盘点以及应用
分享：华为人才梯队建设-人才加速器和全真教
分享：华为人才管理模型-三把药匙
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
后记：企业经营是马拉松-坚持的力量

组织变革与机制创新

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程大纲OUTLINE

预约丁晓剑老师讲授《组织变革与机制创新》

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