课程背景BACKGROUND

（工作坊+微咨询，实战模拟）

战略是取舍的艺术，有所为有所不为，有所多为有所少为，经营的核心目标不仅仅是利润或规模，而是提升企业核心竞争力，构筑业务防火墙；华为任正非说：不在非战略机会点上浪费竞争资源，优秀的领导者不仅会带领团队低头拉车，更擅长抬头看路，善于洞察机会，率领团队聚焦机会，饱和攻击，力（利）出一孔；在实战中，不同生命周期的业务挑战不同，创业期为生存而战、成长期为领先而战，成熟期为破局而战，鼎盛期为二次曲线而战，以战略为先导，拟定解码策略与行动计划，善用复盘技术，打造战略管理闭环；本课程采用工作坊和微咨询模式，以企业为背景进行实战模拟，共创战略定位、运营配称、市场洞察、年度经营计划、绩效承接，提升组织能力，助力企业在2026年取得新的进步。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

6小时/天，2-5天（2天出工作坊成果，5天+微咨询辅导核心部门经营计划）

适用对象

中高层管理者

授课方式

（工作坊+微咨询模式，灵活高效，愉悦吸收）

课程收益BENEFITS

1. 战略基础-BLM模型解码及价值创造评价分配的底层逻辑

2. 战略洞察-机会驱动，不在非战略机会点上浪费竞争资源

3. 战略规划-战略思考创新焦点与业务设计及两链转型升级

4. 战略解码-BEM工具定目标、追过程、拿结果，力出一孔

5. 战略执行-组织管理/文化氛围/人才管理是落地三大保障

课程大纲OUTLINE

破冰：经营思维：运营好一家公司最重要的三个要素

小故事：BLM核心思想：瓦格纳人捕鱼的故事-争先和专注
一、战略三个圈：战略是取舍的艺术-该做
1. 想做
2. 能做
3. 可做
分享：战略、战略管理、战略管理体系的区分
二、战略思维：两个三位一体
1. 公司战略：三维度模型-产业边界、商业形态、竞争定位
2. 业务战略：三层面
分享：麦肯锡三层面-现金流业务、明显业务、种子业务
3. 职能战略
分享：华源战法
分享：企业之间竞争的最小单元是什么
分享：BLM模型
咨询方法论：战略规划二十一步法
三、五种商战模型：取决竞争地位和实力
1. 防守战
2. 进攻战
3. 侧翼战
4. 游击战
5. 抢先战
案例：华为、苹果、宾利、毛主席、嘉多宝
四、业务战略：经营的核心是提升业务核心竞争力，构建护城河
1. 战略完整性五要素：明茨伯格5PS
咨询案例：不要做总理，而是总经理-策略重要性
2. 战略是取舍的艺术
3. 第一或唯一
分享：春秋PK三大航之战
五、价值链升级：价值链重新布局，获取比较竞争优势
1. 优化价值链-创造新价值
分享：DELL
2. 创新价值链
分享：C2M
3. 高效价值链
分享：华为、汇源IPD、吉利ISC的突破
4. 掌控价值链-成为链主
分享：耐克
5. 转换价值链
分享：台积电、海亮、青山
6. 生态价值链
分享：东方新希望-循环生态
六、战略突围：产业链定位-一体化战略
1. 前向一体化
2. 后向一体化
3. 横向一体化
问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权
1）建立优势
2）进入高端
3）成为链主
4）锁住核心
5）尝试进入
6）规模并购
案例：某企业竞争性定位及运营配称，构建业务护城河，提升整体核心竞争力
战略工作坊-研讨、梳理并输出以下成果
1. 公司或所在业务一句话竞争性定位
2. 核心运营配称及战略控制点-定性和定量相结合，体现护城河构建
3. 五力分析及优化建议
4. 业务组合、目标梳理及业务拆分
5. 拥抱新质生产力的场景及核心做法

分享：任正非的“压强原理”
一、看行业
1. 价值转移趋势分析
1）客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2）法律法规的变化
案例：环保新规-盒马、山姆
3）经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4）技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5）利润模式的创新
案例：IBM-从产品到解决方案
案例：羊毛出在狗身上，让猪买单-川航
2. 识别和发现利润区-业务拓展
1）把产品卖给更多的客户
2）针对已有的客户，拓展更多的产品和品类
分享：安索夫矩阵-业务战略发展
二、看市场
1. 市场交易地图
第一：客户的需求是什么
第二：客户的采购逻辑
第三：谁来购买
第四：谁决定购买
第五：购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场
1）产品细分
2）销售渠道细分
三、看客户
1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异
四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点
1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等
分享：市场吸引力-竞争地位矩阵
五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势
1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析-SWOT分析
分享：成本结构-摩拜和小黄车
分享：盈利模式-耐克
分享：瑞幸商业模式地图
分享：通过SPAN图，输出机会点
分享：华为的业务布局要求-70%明星
六、定战略控制点
1. 10-20%的成本优势
2. 功能性能品质领先
3. 技术领先一年
4. 品牌
5. 客户关系
6. 绝对的市场份额
7. 价值链控制
8. 拥有标准（含专利组合）
七、定目标
1. 目标制定
2. 目标拆分和拆解
3. 目标共识
4. 目标实施与辅导
5. 目标改进与应用
八、定策略
1. 业务策略
2. 研发策略
3. 供应链策略
4. 组织模式与结构策略
5. 人才策略
6. 考核与激励模式及策略
案例：某企业2026年战略机会点及SWOT分析-SO、ST、WO、WT战略
洞察工作坊-分组共创公司或业务2026年战略机会点，支持战略目标实现
阶段输出：《公司或业务2026年战略机会点》

咨询案例分享：定目标-目标制定、目标拆解、目标共识
一、战略地图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗
1. 使命、愿景、价值观：看百年及十年的样子
分享：使命驱动-马斯克、阿里、华为、小米
2. 中长期战略：看3-5年
3. 首年目标制定及解码
分享：目标解码-从物理到化学
1）战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
2）必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
a做大策略-以市场为导向，以客户为中心，以奋斗者为本，形成做大必赢之战
——业务目标：从多少到多少（体现增量）
——目标客户拓展及维护，形成年度或阶段必赢之战
——产品策略-新老产品与新老客户-区分存量与增量来源及支撑
——区分肥田与薄田考核模式及指标差异
——绩效应用
——薪酬激励
b做强策略-组织能力、研发策略、供应链策略，形成做强必赢之战
——组织能力-支持战略实现的组织模式及结构优化
——研发策略-以产品实现为目标
——供应链策略-ISC和IPD，保障交期与品质
——HR策略-优化激励体系，以奋斗者为本
3）必赢之战（MVB）提炼模板
a是什么
b为什么
c成功的状态
d阻碍因素
e有利因素
二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接
1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1）层级细分-高层到中层到基层分解
2）区域细分
3）客户细分
4）渠道细分
5）时间细分
案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、组织及个人OKR：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进
1. OKR规划-改进类项目
1）策划/规划类工作
2）体系建设类工作
3）专项类工作
2. 目标（0）三维度
1）创效维度
2）管理维度
3）人才维度
3. 关键性结果（KR-T）提取要求
1）量化、细分、标准化-SMART原则
2）举证得分制
3）行动计划-T(task和time)
工具：IOGSMT、GROW模型
咨询案例：某企业年度作战大图及行动计划示例
解码工作坊-本企业战略作战大图、年度必赢之战及行动计划

差异化定位——增长战略与落地执行

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

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预约丁晓剑老师讲授《差异化定位——增长战略与落地执行》

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