课程背景BACKGROUND

随着企业规模越做越大，集团化、多元化、跨区域经营格局是众多企业扩张发展的必然选择，也对集团化管理提出了更高的要求如：战线越拉越长导致战略统筹力及协同性弱、成本居高不下、运营效率低、集而不团等问题日益凸显，经营者该如何对集团组织进行有效管控与资源协同，应对多种挑战，持续进行集团战略管控、赋能与创新，积极拥抱新质生产力和AI创新，以战略为先导，结合下属不同子公司的法律地位（如：全资、控股、参股等）、战略地位、业务成熟度等组织个性，分层分类进行不同模式的管控、赋能与激发，让一线呼唤炮火，同时，提高集团战略统率、资源协同、流程效能及核心竞争力，力出一孔，聚焦机会，饱和攻击，是企业经营层核心要务之一。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天,6小时/天

适用对象

企业中高层

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程收益BENEFITS

1. 认知：理解企业战略、业务组合及竞争策略

2. 站位：确定企业母子公司管控中的角色定位

3. 选择：确定集团对不同下属公司的管控模式

4. 系统：集团对子公司的动静态管控体系设计

5. 机制：集团对子公司的集分权以及流程管控

课程大纲OUTLINE

破冰：做好一家公司或业务最重要的因素是什么

一、常见的集团管控及集分权挑战
痛点1：法人治理模式不清
痛点2：集团高度集权却不懂业务
痛点3：子公司或事业部管不住，出现违纪
痛点4：母子公司缺乏战略共识
痛点5：子公司缺乏积极性，缺乏激励机制
二、企业集团管控的重要性
1. 战略规划-统率力
分享：华为的铁三角模式-从刺猬到狐狸
2. 资源配置-整合力
分享：微信的研发-引入PK激励
3. 流程优化-运营效率
分享：华为的IPD-引入IBM
4. 团队激励-全局观，局部≠整体
分享：“快时尚”定位，追求整体最优，而不是局部
三、企业集团管控的发展趋势-从管控走向赋能
1. 激活脑-战略先导，力出一孔
2. 激活心-上下同欲者胜
3. 激活体-提升组织执行力

一、懂战略-集团战略不仅仅是为了规模，目的是提升集团核心竞争力
1. 战略三层面-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面、职能层面
2. 战略解码-上下同欲者胜、人人头上有目标
3. 战略执行-集团管控、协同作战、规避集而不团
分享：一个完整的集团战略五要素-明茨伯格
分享：春秋“低成本”战略与配称-业务层面竞争力构建
分享：战略是取舍的艺术
二、组合拳-业务局部最优，不等于集团整体最优，可持续发展是王道
1. 现金流业务-第一曲线
2. 明星业务-第二曲线-明日之星
3. 种子业务-孵化业务-未来的希望
三、重协同-集团管控体现的是集体战斗力，组织能力角色站位
1. 决策层-大脑（方向）
2. 业务管理层-双拳（破局）
3. 职能经理层-躯干（赋能和激发）
4. 一线骨干-双脚（执行）
分享：不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸
分享：1+1＜2的组织惯性-柯达的滑铁卢
战略穿透工作坊：本集团在战略统率方面的不足及优化建议
阶段输出：《战略统率不足及对策》

分享：集团设计三种类型-子强母弱、母强子弱、母子均弱
咨询案例：某企业集团管控体系设计
一、常见的母子公司或事业部治理乱象
分享：七种股权结构-以少控多如AB股、一致行动协议等
1. 剥夺问题-股东黑股东
2. 代理问题-经理黑股东
分享：某企业上市公司的经营决策
分享：美国、德国、日本治理模式的不同
分享：股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线
二、集团管控模式设计方法论
分享：不同子公司的管理模式设计-全资、控股、参股
1. 战略管控
2. 财务管理
3. 操作管理（控股型）
4. 混合型-多业务或多项目
咨询方法论：集团管控模式选择模型
三、集团总部组织结构及职能优化设计-横向和纵向
分享：集团协同三重境界-行政系统、组织系统、一体化协同
1. 集团总部职能优化原则
1）资源整合-合并同类项
2）提高效率-简化流程
3）赋能一线-有所多为
2. 事业部组织及运作
1）政策协同-职能对接
2）理解到位-达成共识
3）执行到位-及时汇报
3. 集团化组织发展趋势-从管控到赋能
案例：平安的集团管控十二字诀-定战略、控总额、管干部、看结果
1）构建“张力” 组织—解决直线职能协作难的问题
2）优化管控流程及机制-有所不为
3）战略导向的赋能与激发机制设计与推行-以市场为导向，以奋斗者为本
分享：熵增模型-华为活力模型
分享：组织破局三种模式-激发组织活力
四、动态、静态管理体系及权限设计
1. 动态管控
1）战略
2）计划
3）预算
4）投资
5）绩效
2. 静态管控
1）人
2）财
3）物
4）信息
5）权限
3. 分权是把双刃剑：五位一体的集团分权要点
1）风险可控-程度上，不能只强调分，不强调集
2）责权利对等-高度上，增长的责任、赚钱的责任
3）信息对称
4）能力匹配
5）敏捷高效
咨询案例：某企业授权清单
分享：授权五项基本原则
4. 不同母子公司管控模式下的权限设计
1）人事控制
a提名、审核
b任免
c考核与激励
2）财务控制
a财务管控原则
b财务人员
c财务资金管理等
d统一会计制度
e财务结果管理
3）信息控制
a定期述职
b突发事件
c重大专项信息
d经营管理信息
e财务信息报告
4）权限控制-权限清单设计
a财务权限清单
b人事权限清单-人员调配、薪酬福利等
c工作权限清单
咨询案例：某企业权限体系分享-操作型管控
五、四层复盘，打造经营闭环
1. 差距层
2. 问题层
3. 根因层
4. 改善层
分享：结合2025年一场仗，进行某集团业务四层复盘
六、打造同频共振的高绩效文化氛围-思想领导力
分享：华为精神-蓬生麻中、不扶而直
1. 正向文化
2. 深究文化
3. 容错文化
优秀实践：HW价值观考核及标杆案例
七、风险管理-风险策略应对，防患于未然
分享：风险管理策略工具
1. 避免风险
2. 控制风险
3. 分散与中和风险
4. 承担风险
5. 转移风险
6. 集中风险
7. 建立三种思维
咨询案例：某企业全面风险评估手册-表单

分享：优秀流程五重境界-从粗放到精细化
一、流程变革有两种方式-以战略为导向
1. BPR-流程再造
2. BPI-流程优化
3. 业务流程建立与规范
案例：某企业流程再造及流程优化
二、流程优化七种基本方式-提升流程效率
1. 完善
2. 消除非增值活动
3. 任务整合
4. 简化活动
5. 均衡
6. 流程任务自动化-信息化
7. 全局改进-BPR
三、业务端到端流程效能提升-以客户为中心
分享：三类流程、四大流链
1）执行类-客户价值创造流程，端到端
2）使能类-响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现
3）支撑类-公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在
案例：华为铁三角组织流程优化前后对比-端到端流程
分享：汇源的IPD流程再造
组织效能工作坊-本集团在静态管控、动态管控、流程效能等方面的不足及优化建议（分别不少于三点，具体场景化+量化）
阶段输出：《动态管控优化》《静态管控优化》《流程不足及优化建议》
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
后记：集权有道，分权有序、授权有章、用权有度-坚持的力量

集团管控体系设计实务

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程大纲OUTLINE

预约丁晓剑老师讲授《集团管控体系设计实务》

丁晓剑老师其他主讲课程