孙中元：复述海尔企业大学成长之路，揭开何为模范式企业大学的神秘面纱！

“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”今天，就为您揭秘这所物联网范式企业大学的前世今生。

前世：五个阶段，五种角色 成立至今，海尔大学经历了五个发展阶段，每个阶段都承担着相应的角色。

➤  1999-2002年：事务专家

海尔大学重点做培训实施，以实际工作中出现的问题或成功模式为案例，进行互动剖析讨论。

      彼时，企业没有成熟的培训体系，培训市场也没有足够的资源。在这种大环境中，海尔大学开始实施“轮值教师”项目，即从各个部门选出优秀的业务骨干，请他们提炼业务工作中的案例，反应出业务经营中的最佳实践和工作际问题。轮值周期为6～12个月，业务部门每一周都要去寻找案例。每周六的研讨会上，由公司业务高管将这些案例公布出来。大家基于案例共同探讨有没有更好的解决方案，以及如何从根本的制度和流程上保证此类问题不再发生。

这有些类似当下的商学院案例教学，注重实践运用。直到现在，这种以实际案例进行研讨的做法还在海尔大学内持续着。

➤  2002-2007年：业务合作伙伴

海尔大学开始搭建集团新员工培训体系，开展职业技能认证培训。

      通过实施能力认证，有助于海尔集团的员工获得上岗资格。能力认证的主体是两类人群：一是市场人员，二是生产人员。海尔大学帮助业务部门制定认证标准，明确员工上岗的应知应会内容，员工参与认证，合格则具备上岗资格，不合格则需要继续学习。

      这一时期，海尔大学把新员工培养作为独立模块，包括新员工军训、拓展训练、融入团队、卖场和生产线一线历练、业务岗位实操。当时，业务部门吸纳新员工，需要通过计价的方式“购买”新员工。如果新员工半年内离职，海尔大学要将收入退给业务部门。这些做法现在看来也许稀松平常，但在当时确属创新之举。

➤  2007-2009年：变革推动者

海尔大学承接集团“1000天业务流程再造”项目，独立运作关键岗位培训。

      作为集团业务流程再造的发源地，海尔大学开启了“黄埔一期”关键人才培养，通过员工通用能力、专业能力、领导能力发展建设，打造了后来的海尔集团的核心人才梯队。这个时期引入的惠普和IBM的管理和培训体系，分成三类：第一类是集团层面，海尔大学负责领导力和管理能力、新员工导入、职业发展，打造了Head系列的领导力发展体系；第二类是职能部门层面，实施财务、法务、税务等专业类课程培训；第三类是业务部门层面，聚焦业务知识，培养岗位序列的专业能力。海尔大学统筹标准制定与工作检核。

      目前，国内有很多企业大学按照这个体系来运作。

➤  2009-2013年：员工发展顾问

海尔大学于此时开展了全流程、全方位、结合人才发展的培训运作。

      2009年，海尔大学发现此前的体系逐渐不适合当前业务发展。因为海尔提出做业务融合，比如服务人员要能做销售，销售人员要能做服务。为此，海尔大学开始了全流程的培训产品融合，面对某一类人实施全流程的培训运作。其受众范围涵盖了从新入人员到成熟人员，培训内容包含企业文化、在岗历练、通用能力、领导力&专业能力、业务知识技能、软性技能、自主经营体机制。比如，集合全国服务人员，实施领导力和专业能力，把他们变成通才。过程中，海尔大学会根据人群特性设计课程内容比例。

      培训运作围绕人才发展进行。优秀的应届生被纳入管理培训生的培养库，冒出之后进入公司的“Bench计划”。成熟人才按业绩分为A、B、C、D四类。A类是绩优、可发展的，作为晋升到上一个梯队的储备人才；B、C类代表有绩效和能力差距，需要提升；D类代表业绩很差，如果持续下去就得离开企业。所以海尔大学围绕两个重点进行：一是针对D类绩差人员，通过培训提升其能力；二是对A类储备人才进行重点培养。

      这个时期，海尔大学的培训体系结合人才发展双通道进行。

➤  2013年至今：创新孵化器

后期，海尔大学致力于创客加速及小微生态圈体系建设。

      海尔要成为平台型企业，把组织变成小微，把员工变成创客。从而，海尔大学提出了学习生态圈建设的MARS模型。M是创客（Maker），加速海尔的创客孵化；创客必须有主人翁精神，而不是被动等待任务，所以需要提升他们的能力（Ability），把能力和对应的要求素质匹配起来；海尔大学还要做资源（Resource）创新的平台，不是做单一的培训产品，而是在过程中找很多资源帮赢业务；最后，还要做服务（Service）平台。

      一般的企业大学在某种意义上服务于老板的行政指令。海尔大学则把培训变成产品，与业务小微进行内部结算，只有业务持续购买才能生存和发展下去，这就倒逼海尔大学把学习产品做得更有竞争力。

      这个时期的海尔大学有三大特点：一是打开边界，不仅给内部员工培训，也给外部的利益攸关方和企业培训；二是扩大范围，不再只做培训，而是通过培训聚焦人群，帮助他们在海尔大学的平台上实现创新和创业加速；三是成果导向，以价值产出和成果看培训价值。

今生：范式企业大学

      近年来，海尔大学持续探索网络时代的组织学习模式，比如互联网时代提出的“学习生圈建设MARS模型”“组织学习自演进模式”。自2018年被称为“物联网的元年”，在《物联网范式企业大学标准》中，海尔大学以自身实践为案例进行了解析。

➤  应对三个挑战

近几年，互联网公司风起云涌，转眼间却又成华屋丘墟。物联网范式下的这套标准着力于解决三个方面的挑战。

一是思维方式。过去是线性思维，直线、单向、静态，一个事情的做法多年不变。VUCA时代，需要立体、网状、动态的思维方式。

二是执行方式。过去是企业中的员工执行方式更多是计划的、指令的、重复的，现在需要是自发的、多元的、迭代的。员工必须主动创新，不断更新替换旧模式。

三是组织方式。过去的组织更多是正三角，关键词是权力、控制、传递。现在则需要共享、共治、跨界。

基于这种范式，对应集团（战略）、小微（组织）、创客（员工）三个层面，海尔大学承担着三项使命。

第一，成为战略裂变器。集团的战略要变化和传递，海尔大学必须保证战略毫无偏差地去传递和裂变，就像细胞分裂一样。

第二，成为小微加速器，小微通过海尔大学的平台上加速成长。

第三，成为创客助推器，创客可以跨越族群、序列、岗位，快速成长。

➤  履行五项职能

对应这三项使命，海尔大学有五项职能。其中，文化动态优化者对应战略裂变器的使命；企业创新孵化者、全球资源整合者，对应小微加速器的使命；知识平台构建者、智能方案提供者，对应创客助推器的使命。

文化动态优化者 

海尔大学通过平台进行优秀模式和案例的沉淀，在动态迭代过程中倒逼企业内不断涌现创新。每周三，海尔集团CEO及总裁在海尔大学举行“小微案例互动研讨会”。小微通过PK胜出、抢入分享实践案例（见TIP 2），由在场的小微主、平台主进行模式点评、文化共创，共享学习好的做法，同时也能提前规避共性问题。通过集体共创的方式，可帮助分享的小微找到更佳的成长方向、差异化路径。

TIP2: 小微抢入分享实践案例

      分享的小微都是自己抢入，因为如果不能抢入，就说明没有实现模式创新和引领。分享优胜的小微主可以有资格挂出小微旗帜，每年挂旗最长的小微就获得海尔集团“三金大奖”的准入资格。如果上不了这个分享的榜单，则年底不能获得集团大奖。

      海尔大学将这种共创式学习模式和产出的内容，设计和开发成视频课程，提供内部小微和创客学习，部分内容脱敏之后可提供给外部来访企业家学习。小微的运营能否复制所学内容，实现跨越式发展，也是评估学员学习效果的重要方式。

企业创新孵化者 

      网络时代不断催生新的机会， 海尔大学通过“创客+训练营”项目，以共创、共享、共治的方式搭建开放的创客培养加速体系，帮助海尔集团生态圈上的创业者进行小微经营，加速创业创新项目孵化。

      围绕小微企业从创意生成到公司成立、日常运营、商业模式拓展的发展阶段，海尔大学设计了海创营、海客营、海学营、海院营系列训练营。这个训练营每年吸引了很多创业学员，一方面培养他们的知识和能力（用户洞察、商业计划书、团队经营、融资路演等），另一方面联合全球众多一流资源（导师资源、产业资源、投资资源、硬件资源等），帮助学员实现创业的“从0到1”。 

      在这个过程中，小微可以和内外部资源互动，找到合作，同时具备能力与资源后，就可以去创业。具体操作中，海尔大学和小微会在事前签订对赌目标，约定小微创业后收益或者股权的一定比例须作为海尔大学的收益，以此来验证这个训练营项目的价值。

全球资源整合者

      对海尔来讲，“世界是我的人力资源部”，“世界是我的研发部”。海尔大学打开了组织边界，构建了全球一流资源库，包括培训资源、高校资源、政府资源、行业其他资源等，帮助业务部门解决了资源链接与合作等实际问题。这些资源可在海尔大学构建的平台上呈现，资源方可以在平台上注册，进行多方交互。通过整合各利益攸关方的资源，海尔大学每年可以解决很多问题，比如新产品研发阶段的新材料资源链接等。

      除此以外，海尔大学还定向邀请行业龙头来海尔分享一些有代表性的做法。比如，钢铁制造公司是海尔的资源方，以前可能只供货；但现在可以来分享钢铁结构的设计等内容，其研发人员也可以来海尔学习和互动。这样，对于业务小微来说，前来海尔大学就不再只意味着听课、学习，还可以找到合作伙伴。

知识平台构建者

      2018年时，海尔大学联合13个产业，通过“微课大赛”的方式，历时5个月，吸引创客自己冒出，沉淀优秀做法，把隐性知识显性化、显性知识体系化。

      这个项目有两个创新。一是场景化体系，开发了 “空调怎么清洗”“洗衣机怎么使用”“什么是信用指数”等场景化微课。课程5分钟左右，能让每个观看的人即学即用。这些微课内容来源于前期工作分解形成的体系，可谓“体系化的碎片”。

      二是分布式共创。传统的专业培训机构，一般能自己开发几十门课；但通过共创，2018年，用了不到半年时间就开发出3000门课，优秀作品上传在线学习平台供全员学习。这些上传的微课都来自创客的实际工作，提供了场景化的解决路径，易懂易学易用，对于业绩提升有很大促动作用。

      这过程中，海尔大学构建了知识平台，和产业并联，通过设置运作机制，项目完成之后进行兑现。

智能方案提供者

      网络时代，海量信息和知识随处可即。但也正因为知识太多了，没办法通过网络工具一下就搜索到，更无从说起如何对知识进行裁剪和使用。有鉴于此，海尔大学要成为第五个角色：智能方案提供者，帮助用户进行知识定位、知识解构与重构。

      在这方面，海尔大学自建了一个学习系统：V-study，可以基于用户需求，提供精准的智能学习方案，实现用户学习增值。系统的一端连着用户社群，包括企业、政府、创客等；另外一端连着生态资源，包括有课程、讲师、知识合伙人等。通过对用户社群和生态资源信息、属性的计算，以及抓取用户大数据，可分析用户“小数据”“流数据”，精准捕捉到每一个用户的喜好、需求，把课程资源和用户资源相匹配，做到登录界面千人千面。通过连接，能够使这些节点在平台上实现精准匹配，生成智能的学习方案：用户一上系统就知道学习内容、学习路径、学习方式和学习效果评价方式。

      这是海尔大学正在探索的一个AI学习平台，也体现了海尔大学在物联网时代的转型：从传统靠人工进行学习项目设计，到依靠数据为用户提供智能的、精准的、个性化的学习方案。

      “凡是过往，皆为序章。”放眼未来，相信物联网范式的企业大学标准必能对全球同行有所启发，期待更多组织绩效和社会效能提升的最佳实践！