《培训》期刊专访惠普商学院院长饶晓芸—企业大学建设的成功要素

一流学习体系的四个要素

饶晓芸指出，做资源的整合者是企业大学建设过程中一项很重要的工作。如何有效地整合公司内外部的资源？饶晓芸说：“我们通常讨论的学习方法的设计、评估，以及整个学习体系的呈现方式，还只是企业大学建设中的‘冰山一角’，冰山下面还深藏着业务战略、人才发展战略、绩效管理、HR管控基础、IT架构等。”

首先，需要让冰山的“一角”能够持续地推动整个组织能力和绩效的提升，创造直接的、积极的业务影响；其次，要形成企业长期的人才竞争力，还要分解冰山下的更深层次的部分，比如业务战略要逐级落实到对岗位的期望和要求上；再次，人才发展战略要衔接和整合选用育留的基本策略；同时，注重全面的绩效牵引；最后，整合全球数据，提高专业化职能服务等，从而使一整套企业学习体系的运转、牵引和支撑才得以实现。 

结合惠普商学院在领导力开发、企业大学规划与建设等方面的经验，饶晓芸还提炼出了构建一流企业大学学习体系应具备的四个要素。

第一，要有清晰的人才战略。公司的业务战略折射出长期的人才战略，企业大学建设者要根据企业人才战略对企业大学功能做出准确定位，以促使战略落地，引领组织学习。如图表1所示，基于企业在不同发展时期的业务战略的不同，企业大学对标人才战略、引领组织学习的侧重点也会不同。

一流的企业大学必定是和一流的企业相伴而行，二者之间存在一个非常强的互动关系。以惠普为例，2002年惠普和康柏公司合并，尽管双方的客户群和规模基本相同，但企业文化有非常大的差别，惠普注重稳健、关注员工的创新，康柏更加灵活、快速响应市场，为此，通过强调变革管理精神可以促使企业价值观、业务战略、人才战略的变革，同时，企业大学增加组织诊断的功能，并在全球策划、实施变革管理和文化融合的学习项目。在这之后，惠普成为了IT业最大的公司之一。

第二，集中资源推动核心人才培养，实现一体化发展。当企业规模越来越大时，就需要建立一个规模化的、一体化的平台，集中配置有限的资源，按轻重缓急之别，解决本企业的核心人才培养问题。

比较常见的情况是，企业大学建设者可以将关键人才分为三类：全球高管、中基层经理及后备人才、销售人员与高级专业人才。根据这些不同的业务线和专业人员学习需求，来构建多元化的学习体系架构，开发不同时期的重点人才培养项目。惠普的全球销售大学就和销售管理体系密切结合，面向销售实施从评价、学习到持续提升的闭环学习计划。 

第三，构建多元化的终生学习体系，成功实施核心培养项目。 

图表2中，企业大学整个管理系统就像是一个棱镜体，建设者们并不是简单地汇总业务需求，再转化成培训需求，更多的需要站在这些业务线上，给对应业务单元的领导以及整个企业的管理层提供一个公司战略角度上的学习架构。比如，企业大学学习管理系统借助业务与层级整合人才管理系统，借助通用能力、核心能力整合内容管理系统，然后开发人员自上而下地设计学习方案和培训项目。

第四，建立最适合的评价体系。评估企业大学的培训成效时，需要建设者们在创建初期就清楚自身的目标和定位。“不过，在新时期的经济环境大背景下，企业成长变化非常快，而不同的企业大学对自身的定位不一样，很难用一个模子来评估。”

但整体而言，仍有三个方面要重点考虑：与战略和业务的承接能力、自身的专业能力、基本的运营指标。为此，建设者可以获得领先的学术机构的智慧支持，开发出适合自己的培训评价体系，并不断地、及时地调整评估标准。

企业大学建设的三个关键问题

建设企业大学时，除了需要善于整合资源，构建一流的培训与学习体系，建设者还要在战略上协助一把手描绘出企业大学的蓝图和战略目标，在战术上规划和调整实施策略，包括如何执行、如何开发课程体系、应用哪些教学技术等。 

饶晓芸建议，建设企业大学需要注意三个关键问题。 

一、做好定位和战略规划。明确为什么要建企业大学，短中长期目标是什么，并清楚该如何衡量企业大学的建设成效。 

二、整合资源与合作伙伴。通过整合企业内外部的重要资源，注重学习过程和风险管控，促使企业战略目标的达成，而不是事事亲力亲为。

三、具体操作与执行。在分阶段、有步骤地建设企业大学的同时，还需要注意其动态成长过程中的灵活性。 

此外，在运营模式上，国外、国内的企业大学对硬件的要求也不一样。“国内一些企业大学的校长可能会花三分之一甚至更多的时间来关注硬件建设，而外企在中国的企业大学，会把更多的时间放在运营系统、人才机制建设等‘软件’建设上。”饶晓芸说。 

从未来发展趋势看，过多强调课程体系已远远不能满足企业对企业大学最初的战略定位和组织发展需求，建设者们更应关注学习的立体化、多元化趋势，并始终要坚持企业大学与公司业务战略互动的理念，才能推动整个企业组织学习能力和绩效的提升。