课程背景BACKGROUND

当前制造业面临数字化转型深化与新生代员工管理双重挑战，一线主管作为企业战略落地的核心单元，其管理效能直接决定生产效率、安全合规与人才稳定性。然而，企业普遍深陷三大痛点：

管理断层：70%新晋主管角色错位，重技术轻管理，导致目标传递失效、资源协同不足；

人才危机：新生代员工占比超60%，传统强制管理引发高流失率，新人培养成本激增；

风险高企：新《安全生产法》强化追责，但基层主管隐患排查与应急能力薄弱，事故成本攀升。

本课程以百年TWI体系为内核，通过四大模块精准赋能：

角色定位（JR）：重塑一线主管“企业代表者”角色，厘清对上执行、对下管理、横向协同职责；破解7类员工管理难题，提升跨代际团队凝聚力。

精准带教（JI）：植入“教导四阶段法”与作业分解技术，缩短新人培养周期50%；根治作业标准偏差，降低工具损坏率30%+，减少浪费。

精益改善（JM）：运用“改善四阶法”识别八大浪费，通过动作经济原则优化流程；驱动人效提升25%+，成本压缩15%+。

安全防控（JS）：结合新安法“三管三必须”，强化安全四阶段法与双重预防机制；实现隐患100%闭环，事故率下降40%+。

在政策监管与行业洗牌加速期，本课程通过锻造“懂管理、善教导、精改善、守安全”的一线铁军，实现核心员工留存率提升35%、培训成本降低45%的人才收益，达成标准化覆盖率100%且人均效率突破行业基准的效能提升，收获0重大安全事故、合规成本下降60%的风控成效，让一线主管能力升级成为企业应对制造业数字化转型深化与新生代员工管理双重挑战的生存刚需。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

8天，6小时/天

适用对象

1. 生产相关一线管理者：（生产、品质、技术等）生产经理、生产主管、班组长2. 非生产相关一线管理者：（研发、人资、销售等）经理、科长、主任、主管

授课方式

1. 互动式教学：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、情境演绎、工具展示等。3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程收益BENEFITS

▲ 掌握改善工作中的人际关系，提升跨层级沟通效能与团队凝聚力；

▲ 掌握有效指导部属工作技能的四阶段法，提升员工技能达标率、提高作业标准，消除浪费；

▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法，优化流程节拍实现工时与材料成本双降；

▲ 掌握提高生产效率的具体工具，突破人机协作瓶颈提升产线平衡率；

▲ 掌握做好工作安全的四阶段法，强化工作中风险识别力，保障全年0重大事故。

课程大纲OUTLINE

第一部分：工作关系（JR）与团队建设
课前互动：每一位学员准备1-2真实人际关系问题，按照案例模板撰写

一、TWI基础知识
1. TWI（Training Within Industry）一线主管技能训练体系
2. TWI的四大模块课程体系
1）JS工作安全
3）JI工作指导
2）JR工作关系
4）JM工作改善
3. 一线主管的角色认知
1）对上司：是部属的代表者/辅佐和执行之的职责
2）对下属：是上级组织的代表者/工作管理和下属培育
3）对平级：是本部门管理者的代表者/合作和分担
4）对客户：是公司的代表/公共宣传和信息收集
4. 一线主管必备的6个条件
1）2个知识：工作的知识、职责的知识
2）4个技能：改善的技能、待人的技能、教导的技能、安全的技能
二、一线主管常常会遇到的7种类型员工
1. 年资比自己久的人
2. 没有任何工作经验的新人
3. 有工作经验但工作性质不同
4. 有明显人际关系网络的人
5. 年代差距大的人
6. 技术比自己强的人
7. 任劳任怨的人
案例分享：李班长的苦恼

一、主管的责任图
1. 主管与部属的关系
1）主管要活用人际关系
2）主管通过部属取得成果
2. 个人差异图
二、建立良好人际关系的四要诀
要诀一：要告诉部属工作情形如何
1）明确部属应如何去做
2）指导部属如何做得更好
要诀二：表现好时及时表扬
1）注意发现与平时不同的出色表现
2）应能趁热打铁，激励部属继续努力
案例分享：如何指导部属做得更好
视频分享：赞美与批评测试
要诀三：对部属有影响的变动，要事先告知
1）尽量说明变动的原因
2）设法使部属接受变动
要诀四：充分发挥部属的能力
1）积极挖掘部属的潜在能力
2）绝不妨碍部属的发展前途
三、处理人际关系的四阶段法
1. 工作现场问题的解决方法
案例分析：李明的问题
2. 四阶段法
第1阶段：掌握事实
第2阶段：慎思决定
第3阶段：采取措施
第4阶段：确认结果
3. 问题的四大类型
1）预想到的
2）感觉到的
3）找上门的
4）跳进去的
四、掌握他人想法与心情的方法
1. 不要与他争论
2. 使他表明心事
3. 不要打断说话
4. 不要过早结论
5. 不要独占说话
6. 做个好的听众
案例分析：张强的问题

一、在不同行业的运用
案例互动：医生怎么治病？
二、人际冲突问题的判断与预防
1. 判断问题的类别
2. 运用四个基本要诀预防问题的发生
现场演练：学员带来的问题现场实习（注：练习学员自带人际冲突问题）
三、工作关系四阶段法的练习
1. 掌握事实
1）调查迄今为止的全部事情经过
2）有哪些规则与惯例
3）与有关人员交谈
4）了解其想法与心情
5）要掌握全部事实经过
2. 慎思决定
1）整理全部事实情况
2）分析事实的相互关系
3）考虑可能采取的措施
4）确认有关规定与方针
5）明确其对目的、本人、职场其他人生产(工作)会有何种的影响
6）切记不可急于下结论
3. 采取措施
1）是否应由自己来完成
2）需要哪些人的协助
3）是否要向上级报告
4）注意采取措施的时机
5）不要推卸责任
4. 确认结果
1）何时确认
2）要确认几次
3）成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
4）所采取的措施对生产(工作)是否有利
案例分析：老员工的问题
第二部分：工作教导（JI）与部属培训
课前互动：依照标准模板要求，学员准备2-3个实际教导案例
引言：工作教导的基础认知
一、一线主管的职责
1. 管理员工的
2. 指挥员工工作的
3. 指导指点工作的
4. 协调工作的
二、生产工作常见的问题
1. 不遵守正确的作业方法
2. 工作质量达不到标准
3. 上班迟到
4. 不良品或返修品多
5. 弄坏工具或设备
6. 要发很长时间才能学会工作
7. 有受伤的人
8. 没有正确使用安全装置
9. 交接班时出现错误
10. 现场的整理、整顿较差
11. 消耗品、材料的过度使用
12. 缺乏安全卫生管理的知识
13. 没有正确使用计量器
14. 对工作没有计划
三、教导方法的三大核心要点
1. 正确地
2. 安全地
3. 有效的
案例讨论：周主管的难处（生产部）

一、工作教导的关键基础
1. 训练的对象
1）在职员工
2）新进员工
2. 一线主管的培育责任
1）建立岗位能力模型
2）锁定培育靶点
3）将标准作业书面化
4）实施四步教导法
3. 学习金字塔七层次
互动研讨：现场常见问题有哪些？哪些问题通过主管指导可以改善的？
课堂练习：在教与被教过程中，您认为最困扰您的情形是什么？
二、不完善的指导方法
1. 只用口授
2. 只做他看
案例：打灯头结
学员案例：由学员提供2~3个教导案例并现场教学，自评教学优点、可优化点及难点，大家参与点评，老师总结
三、完善的指导方法
1. 学前准备
1）让学习者轻松愉快
2）告诉他将做何种工作
3）了解他对这项工作的认知
4）激发他对工作的兴趣
5）使他进入正确的学习位置
2. 教授工作
1）将步骤一步一步地说明示范
2）明确强调要点
3）完整、清楚、耐心地指导，说明要点的理由
4）不要超出他的理解能力
3. 学员练习
1）请他试做，及时指导纠正
2）请他边做边说主要步骤
3）老师说步骤，让他边做边说要点
4）老师说步骤和要点，他边做边说理由
4. 追踪成效
1）安排他工作
2）指定协助他的人
3）经常地检查
4）鼓励他提问
5）减少指导次数
现场演练：运用工作教导四阶段法教会新人打灯头结

一、制作训练预定计划表
练习1：编制多种工作现场《第2电装组的训练预定计划表》
练习2：同种作业如何拟订《技能训练计划表》
练习3：帮助销售如何拟订《销售的训练计划表》
课堂演练：据实工作中为部属或为主管编制《部门训练计划表》，现场评估。
二、如何工作分解
1）做什么：动词+名词的形式表达
2）怎么做：主要步骤的关键要点（以成败、安全、易做为主）
三、教导前准备好所需要的东西
1）演练所需的教学工具、设备和材料
2）教材数量（如无法重复使用，需要准备7套以上）
四、提前整顿好教导时所需的场所

一、缺少作业分解的问题
1. 学员现场教学是否提供作业指导书
2. 案例教学过程，对作业分解的分析与总结
二、制作工作分解表
1. 自问梳理主要步骤
2. 自问梳理要点/理由
3. 要点有三个条件：成败、安全、易做
4. 作业分解VS作业指导书
案例分析：打办公电话的作业分解
案例练习： 4阶段法演练&水阀组装工作分解表
三、三种特殊作业的指导
1. 感觉及诀窍
2. 冗长的工作
3. 噪音的现场
第三部分：工作改善JM与降本增效

一、作业改善的主力军是一线主管
互动：谁是 “推进改善的中心者”呢？
1. 一线主管对现场比任何人都更加了解
2. 作业的基本类型
1）搬运作业
2）机械作业
3）手工作业
二、工作改善的目的
1. 降低成本
2. 提高质量
3. 在竞争中取胜
三、工作改善的四阶段法
案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
第1阶段：分解作业
1）把现有方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
2）把搬运作业、机械作业、手工作业中的全部细节
第2阶段：自问细节
1）进行5W1H自问
2）对9个项目进行自问
材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿
案例分享：动作经济22原则
第3阶段：构思新方法
1）去除不必要的细节
2）合并细节
3）重组细节
4）简化必要的细节
第4阶段：实施新方法
1）让上司接受新方法
2）让下属接受新方法
3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的许可
4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止
5）表彰别人的功绩
案例分享：XY案例分析
第四部分：工作安全（JS）与隐患排查
课前互动：请学员带来生产现场已发生的事故案例1-2份。

一、安全的重要性
1. 新安法的十大重点
1）落实全员安全生产责任制
2）企业应构建双重预防机制
3）企业必须落实“三管三必须”
4）安全机构必须作为独立部门设置
5）员工违法将更多追究刑事责任
6）企业必须投保“安责险”
7）加强安全生产违法处罚力度
8）企业要从“管人”到“管心”
9）企业违法行为信息各部门共享公开
10）加大对平台经济从业人员安全保障
2. 主管的安全职责
1）查明可能导致事故、灾害的要因
2）以身作则
3）培训并提高员工安全意识
4）积极改善，自我反省
3. 防止事故的必要性
1）从人道主义角度
2）从经济角度
3）从社会角度
二、安全的目的
提前考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理
三、安全生产法则
1. 不等式法则
2．多米诺法则
3．海因里希法则
现场讨论：安全隐患与预防措施
案例学习：《死神来了2》影片中的安全隐患与问题分析

一、安全的定义及原因
1. 工作安全的定义
2. 两大原因类型
1）间接原因：人为的原因及现场管理不善的原因
2）直接原因：人的不安全行为和物的不安全状态
3. 事故与灾害的区别
二、灾害连锁的关系链条
小组互动：安全事故的原因分享
案例分析：包装室的安全事故
三、描述事故的七个关键词
1. 想要做什么（动作目的）
2. 谁（动作主体）
3. 做什么（动作对象）
4. 正要怎么做的时候（动作时机）
5. 是什么（变动主体）
6. 发生了什么变化（变动过程）
7. 结果怎么样（变动结果）
现场或课后练习：生活中的安全事故练习

一、安全作业的方法
1. 查明原因
1）观察、调查、询问
2）从物到人全方位
3）参照规则与惯例
4）安全意识不松懈
5）事故风险要预见
6）要追根寻源
2. 思考决定
1）分析原因理关系
2）要询问知情人士
3）要考虑多种对策
4）要确认方针规则
5）要制定第二预案
6）要自我反省
3. 实施对策
1）是否能自己完成
2）是否要报告上司
3）是否需求助他人
4）要立刻实行
4. 检查结果
1）是否已再三确认
2）是否已确实执行
3）是否原因已消除
4）是否隐患会再生
二、现场安全关于物的问题
1. 材料、器材
2. 设备、机械、工装用具
3. 作业方法
4. 布局方面
5. 危险物、有害物
6. 作业环境
7. 物的三种状态
应有状态、放置状态、使用状态
案例分析：小宋的故事
三、现场安全关于人的问题
1. 能力的程度
2. 身心的状态
3. 工作态度和方法
4. 人际关系
5. 技能与意愿
案例分析：田小华的故事
四、工作现场发现隐患时的因应对策
1. 立即停止作业
2. 必须马上要做的是什么？之后再做也行的是什么？
案例分析：李成主管的故事
五、现场安全点检的原则
1. 整理整顿
2. 维护点检
3. 标准作业
六、危险性评估的操作流程
1. 排查特定危险性与有害性
2. 评估危险性
3. 设定降低危险性的优先顺序
4. 商讨降低危险性的对策内容
5. 实施降低危险性的对策

TWI——一线主管四大工作技能训练

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程大纲OUTLINE

预约郑祖国老师讲授《TWI——一线主管四大工作技能训练》

郑祖国老师其他主讲课程