课程背景BACKGROUND

在集团化扩张进程中，企业普遍面临“规模不经济”的挑战。随着子分公司数量增多、业务复杂度提升，传统治理结构缺陷日益凸显：战略执行脱节、权责边界模糊、资源协同低效等问题频发，导致“集而不团、管而不控”的困局。尤其在产权关系复杂、管理层级冗余的背景下，如何平衡集权与分权、规避经营风险、实现整体价值最大化，成为集团可持续发展的核心命题。本课程立足企业痛点，系统解析集团管控的必要性、实施难点与战略价值，构建从治理结构优化到动态管控落地的完整框架。

当前，集团管控模式的选择与定位直接影响资源整合效能。财务管控、战略管控、运营管控三类模式各具适用场景，需结合业务关联度、战略地位及发展阶段灵活匹配。然而，多数企业因总部功能定位不清、权责体系缺失，陷入“一管就死、一放就乱”的怪圈。课程通过重庆轨道交通、亚特电器等标杆案例，剖析三级逻辑框架下的管控权责划分，提供“六化”改革原则、四大核心问题破解等工具，助力企业搭建科学的总部架构与功能分工体系，推动板块化运营与专业化发展协同并进。

有效的集团管控需组织保障与监管机制双轮驱动。从人事、财务、信息等静态管控到战略、预算、业绩等动态管理，课程深入解析“权限金字塔”“资金集中管控”等实操工具，强化法人治理结构中的三会协作与主体责任。同时，通过计划协同、定期检查、信息系统等监管手段，确保管控体系从设计到执行的全流程闭环。本课程旨在为企业提供一套可落地的管控方案，缩短管理链条、提升运营效率，最终实现集团战略目标的精准穿透与价值创造能力的持续提升。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

1天，6小时/天

适用对象

企业中（高）层管理者

授课方式

1. 三维一体模式：理论精讲+标杆案例解析+工具实战，结合重庆轨道交通、亚特电器等企业痛点拆解，强化知识迁移；2. 深度互动设计：融入分组研讨、权限沙盘推演等场景，通过资金管控模拟等环节提升实操转化；3. 闭环工具赋能：配备权责清单、流程模板等数字化工具包，确保方法论可快速落地应用。

课程收益BENEFITS

1. 掌握集团管控体系构建逻辑，破解治理结构与战略脱节难题，实现资源集约与价值穿透；

2. 熟练应用财务、战略、运营多维管控工具，精准匹配业务场景，提升决策效率与执行协同；

3. 建立人事、财务、信息等静态管控与动态管理机制，强化风险防控能力，推动战略目标落地；

4. 完善法人治理与监管体系，通过三会协作、权限分级等路径，缩短管理链条，激活集团效能。

课程特点FEATURES

1. 融合标杆企业实战案例（重庆轨道交通、亚特电器等），深度剖析财务、战略、运营三大管控模式适配场景；
2. 独创三级逻辑框架与“六化”改革方法论，提供权限金字塔、资金集中管控等可复用工具模型；
3. 系统性拆解集团治理与动态监管体系，覆盖从战略穿透到法人治理的全链路闭环设计。

课程大纲OUTLINE

一、集团管控与治理结构之理念导入
1. 集团公司管控之必要
2. 集团公司管控之艰难
3. 集团公司管控之战略思考
4. 集团公司管控之支柱
5. 集团公司企业治理结构存在的主要问题
6. 集团公司企业治理结构导致运营的问题
二、集团管控的价值透视
1. 集团管控的怪圈文化
2. 管控存在的五大问题
三、集团管控的目的
1. 集团整体价值持续最大化
2. 全方位规避矛盾与经营风险
3. 落实集团的战略管控体系
4. 调整管理架构、优化流程
1）以“法治化、市场化、扁平化、专业化、集约化、一体化”六化为原则改，目的是符合政策要求、改革规律
2）以产权为纽带，以战略决策和重要资源集约化管控为手段改，目的是总体实现产权清晰、事权归位
3）以依次解决集团管控四大核心和关键问题为主要工作任务改（组织模式、组织架构、规范权责体系和核心管理流程、业绩评价和考核），压缩管理层级，实施提级管理，目的是缩短管理链条，提升管理效率。
4）以“集团化管控、板块化运营、专业化发展”为思路改，目的是明确三级定位，做实企业管理。
四、集团管控的全方位解析
1. 什么是集团管控
2. 集团管控必须以战略为目标
3. 集团管控的四个核心问题
五、集团管控“总度”把握
1. 全资和绝对控股子公司管控要点
2. 相对控股子公司的管控要点
3. 参股公司的管控要点
4. 考核重点与集分权度

一、集团管控模式
1. 集团管控体系设计三级逻辑框架
2. 三种典型的集团管控模式
1）财务管控型
2）战略管控型
3）运营管控型
3. 影响管控模式选择的主要因素
4. 影响管控模式选择的其他因素
5. 管控权责
1）财务管控型的管控权责
2）战略管控型的管控权责
3）运营管控型的管控权责
二、管控模式选择矩阵（工具）
1. 战略地位决定
2. 业务关联度分析
3. 发展阶段决定
案例：重庆轨道交通集团/巨龙集团
三、管控模式的权责
1. 集团通常通过四大控制手段实现集分权
2. 管控权限会因为条件的变化而变化
四、集团总部功能与架构的搭建
1. 集团总部实现母合优势的两类价值
2. 一般情况下集团总部应具有六大功能
3. 不同管控模式下的总部功能定位
4. 总部与分部的功能分工
案例：重庆轨道交通集团总部功能定位
案例：亚特电器总部功能定位
案例：亚特电器不同业务单元的功能定位

一、集团管控之组织静态管理体系
1. 人事管控
1）基本原则
2）三种模式（工具）
3）人事权限
4）业绩考核
2. 财务管控
1）财务人员控制
2）财务权限控制
3）财务制度控制
4）财务指标控制
5）审计控制
6）五种常见的资金集中管控方式
7）五种资金集中管控方式的比较
8）资金结算中心模式
3. 信息管控
1）信息控制的五大制度
2）管理者定期述职制度（举例）
3）财务信息报告制度（举例）
4）经营管理信息报告制度
5）重大专项事务信息/突发事件报告制度
4. 权限管控
1）权限控制的核心是对三大权限的授权与分权
2）权限金字塔
3）权限金字塔中权限级别对应的权限内容
4）集团总部与子分公司重大管理权限划分
二、集团管控之动态管理体系
1. 战略管理
1）基本原则
2）战略和计划控制是集团动态管控体系的核心
3）战略和计划控制过程中的职责划分
2. 经营计划管理
1）制定集团年度经营计划并监督实施
2）集团经营计划的流程制订、下达
3）集团经营计划过程中定期召开计划协调会
3. 全面预算管理
1）全面预算管理的过程和价值
2）全面预算必须与经营计划紧密结合
3）集团制订年度预算采用“两上两下”的方式
4）全面预算管理应该侧重对现金预算的管理
4. 业绩管理
1）业绩考核
2）目标值确定原则
3）把考核结果与经营层（短、中、长期）激励机制相结合实现业绩管理

一、组织保障是集团管控的成功前提
二、法人治理是集团管控的稳固根基
1. 公司治理的内涵
1）两大基石之一
2）两权分离的代理关系
3）治理的狭义与广义之分
4）公司治理的经营意义
2. 中国企业集团管控之治理结构设计
1）组织管理的三个层面
2）法人治理结构的四大特征
3）公司治理结构
4）完善子公司法人治理结构的五个方面
3. 三会高效协作之核心流程
1）治理结构之三会运作与有效协作
2）主体责任与监管责任的区别
三、监管实施是集团管控的强力保障
1. 实施计划
2. 亲自参与
3. 各挡一面
4. 定期检查
5. 有效沟通
6. 信息系统

集团管控体系设计

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