课程背景BACKGROUND

——用促动技术解决团队协作与组织发展的真实难题——

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

3天，6小时/天

适用对象

中高层管理者、项目经理与团队负责人、HR/培训/OD专业人员、需要提升团队协作与执行力的整支团队

授课方式

痛点导入+理论剖析+团队共创+情景模拟+实操演练+互动点评

课程特点FEATURES

问题导向：不以"教技术"为起点，以"解决问题"为主线——每个技术模块都从真实痛点出发，学完即知何时用、怎么用
实战驱动：以真实课题为载体，全程"做中学"，每个技术模块均安排实操体验
工具系统：七大经典促动技术+项目破题3T3S+行动学习124N1流程，建立完整技术体系
心法贯通：不仅传授方法论，更关注心法深层建设—心智模式觉察、脑科学原理、群体动力学
灵活适配：案例分析+视频研讨+模拟演练+团队共创+城镇会议实操等多种培训手段

课程大纲OUTLINE

第一部分：破局篇——解决“共识凝聚与行动落地”难题
核心问题：为什么团队目标总是难以达成？为什么战略落地总是差一口气？
导入：带着真实问题来
破冰与入场调查：你在促动团队时遇到的最大困惑是什么？
课程全景地图：三大难题 → 七大技术 → 完整工具包——带着真实问题来，带着解决方案走
一、目标总难落地？——行动学习的破局之道
问题导入：为什么"知道"却"做不到"？为什么培训很激动，回去一动不动？
1. 行动学习——从“知道”到“做到”的实践路径
1）行动学习公式：AL = P+Q+R+I
结构化知识+质疑提问+反思觉察+行动实施
2）为什么行动学习能解决问题：在解决真实问题的过程中学习，知行合一
3. 行动学习创造价值模型
1）组织绩效维度：解决实际问题，驱动业绩突破
2）组织能力维度：发展领导力，提升团队协作与创新能力
2. 行动学习解决的三类问题
1）经营问题：破解复杂业务问题，达成挑战性目标
2）管理问题：促进团队共识，提升执行力
3）学习问题：发展领导力，构建学习型组织
二、促动师——让团队“自己解决问题”的关键角色
问题导入：为什么你一开口团队就等答案？为什么讨论总是跑偏、收不回来？
1. 促动与促动师——团队从“被动执行”到“主动参与”的催化剂
1）促动（Facilitation）
——对内容中立的过程设计及现场支持的专业技能
2）促动师（Facilitator）
——从扮演中立角色开始，帮助团队明确目标，关注流程（而非内容），推动团队共同行动
2. 促动师的三大角色
1）派对主人：STEPS模型
——Space空间/Time时间/Eventfulness事件/Product产出//Style风格
2）流程专家：设计项目流程+工作坊流程，掌握九大经典工作坊流程
3）团队教练：Why-What-How提问模型
3. 促动师的四大信念
1）每个人/组织都有因固有心智模式而导致的盲点
2）参与、氛围和重复对心智模式改善有巨大影响力
3）结构化研讨设计合理，一定可以极大激发团队智慧与能量
4）每个人/组织才是自己领域的问题专家
体验活动：来促动一场头脑风暴——体验无促动vs有促动的效果差异
三、选题定成败——3T3S项目破题法
问题导入：为什么很多行动学习项目"始于热闹、终于无效"？——选题偏差是最大原因
1. 3T法则：Team（团队）/Time（时间）/Target（目标）
2. 3S法则：Sponsor（发起人）/Significance（意义）/Surprise（惊喜）
3. 好课题的5个特征
特征1：具体可衡量
特征2：有挑战性
特征3：有战略意义
特征4：跨部门协作
特征5：可在周期内完成
现场作业：运用3T3S定义小组课题
四、从“要我干”到“我要干”——群策群力六步法
问题导入：为什么团队对目标缺乏认同感？为什么策略总是领导一个人想？为什么行动计划执行不下去？
群策群力的起源：GE群策群力故事
第一步：共启愿景——解决"目标不认同"问题
工具方法：愿景五要素——积极/感性/具体/独特/共享
实操活动：绘制"目标达成后的庆功会"场景画，小组展示分享
第二步：现状分析——解决"信息不充分"问题
工具方法：SWOT矩阵分析+头脑风暴法规则与技巧
实操活动：团队头脑风暴完成SWOT分析矩阵，跨组有效性挑战
第三步：感性承诺——解决“执行不坚决”问题
——承诺书设计原则
1）娱乐性+惩罚性兼具
2）团队行为
3）易实施易监督
4）安全合规
实操活动：团队共同拟定并签署"承诺书"
第四步：团队共创——解决“策略靠领导一个人想”问题
实操活动：以小组为单位完成课题的团队共创，产出行动策略图
第五步：行动计划——解决"想法落不了地"问题
市场活动：“领养孩子”——分任务小组认领行动策略，制定具体行动计划
第六步：城镇会议——解决“方案经不起检验”问题
实操活动：小组汇报行动计划，评委组提问挑战
五、一群人如何超过一个人？——团队共创法深度拆解
问题导入：为什么头脑风暴总是变成“一言堂”？为什么讨论很多却形不成共识？
1. 团队共创法解决什么问题
充分表达个人观点→避免"沉默的多数"→形成新见解→打开见识→回避争论辩护→打破思维框架
2. 团队共创法五步操作流程
1）背景分析：物料准备、焦点问题导入、背景说明、共识确认、流程纪律与角色分工
2）头脑风暴：个人独立思考、一张卡片只写一条、字数限8-20字、控制在25-40张卡片
3）排列组合：促动师带领分类、参与者自行归类、处理"孤儿"卡片、控制列数4-7列
4）提炼中心词：从最长列依次提炼、不超过7个字、不能与该列卡片完全相同
5）行动模型：按逻辑架构/按重要紧急程度/按图形化比喻
研讨规则：思维快的稍等思维慢的/讨论求深不求快/请勿"一言堂"/尊重原创
团队共创决策工具：过滤器
晚间思考作业：你的团队目前最需要解决哪个问题？该用哪项技术？

核心问题：为什么错误总在重复？为什么跨部门协作这么难？为什么会议总是低效？
一、错误为何重复发生？——项目复盘四步法
问题导入：项目做完了，经验却丢了；同样的坑，不同的人反复踩——如何让"吃一堑长一智"？
1. 复盘——让经验真正沉淀下来的方法
1）AAR（After Action Review）起源：美国海军空战队的"王牌飞行员训练计划"
2）复盘定义：个人或团队对过去回顾、反思、重构的结构化学习过程
3）复盘≠传统总结：复盘强调反思与重构，不是简单的事后报告
2. 项目复盘模型
1）创建场域 → 回顾目标 → 评估策略 → 反思过程 → 总结规律
2）复盘的五大价值：把失败转化为财富，把成功转化为能力
3. 复盘画布与提问卡详解
1）回顾目标：目标是什么？SMART表达？实际达成结果？完成比例？
2）评估策略：采取了哪些策略？完成最好/最差的策略？
3）反思过程：亮点萃取（哪些做法值得沉淀？）/ 不足分析（根因是什么？）
4）总结规律：学到了什么？规律是什么？如果重来会怎么做？
复盘实操：以小组课题为载体，运用复盘画布进行项目复盘演练
二、如何打破部门墙？——世界咖啡创造集体智慧
问题导入：如何让不同团队真正对话？
1. 世界咖啡——跨团队智慧碰撞的对话方法
2. 世界咖啡的操作流程
1）四大角色：店主/促动师、问题主人、桌长、参与者
2）五步骤：会议准备 → 规则讲解 → 汇谈结构（三轮：聚焦→交叉碰撞→整合提炼）→ 汇谈与换组（“蜜蜂”跨组传播智慧）→ 整理与汇报
实操体验：以小组课题为载体，开展"迷你"世界咖啡演练，学员轮流担任"桌长"
三、为什么会议总是议而不决？——ORID聚焦式会话法
问题导入：会议开了半天没有结论，讨论浮于表面，决策靠拍脑袋——如何让对话有深度、会议有成果？
1. 团队对话为何总是低效
1）深度汇谈（Dialogue）与讨论（Discussion）的区别
2）影响团队沟通的障碍：假设不同、立场对立、表达方式、信息失真
2. ORID四层逻辑——让对话从"乱"到"序"
1）O（Objective）信息层面：你看到了什么？听到了什么？——客观事实
2）R（Reflective）感受层面：你的感受是什么？——情绪反应
3）I（Interpretive）启发层面：这对你意味着什么？——意义解读
4）D（Decisional）行动层面：你决定怎么做？——行为决定
典型应用场景：会议总结、培训复盘、绩效面谈、团队反思
常见误区：跳过感受直奔行动、O层信息不够具体、D层行动不够明确
实操练习：运用ORID对今日学习进行结构化反思
四、从单次工作坊到完整项目——124N1流程设计
问题导入：如何把一次活动变成一个完整的行动学习项目？
1. 行动学习项目全流程
1）项目流程：深度汇谈发起项目→启动会工作坊→复盘→能力补差与解决问题工作坊→总复盘
2）行动学习项目与群策群力工作坊的关系
2. 行动学习项目124N1流程设计
1）1天深度汇谈：定发起人、定课题、定团队、定机制
2）2天启动会：项目启动前与项目总复盘
3）4个月复盘工作坊：不低于四个月的持续复盘
4）N次补差培训：灵活安排培训学习，补充短板
5）1天总复盘：最终成果汇报与决策
案例1：某制造业企业绩效突破行动学习项目
案例2：某金融企业领导力发展行动学习项目
小组练习：设计一个3个月的行动学习项目方案
晚间思考作业：你的团队目前有哪几个亟待解决的问题？分别该用哪项促动技术？

核心问题：为什么促动有时有效有时无效？为什么团队总是回到老路？如何让创新自然发生？
一、为什么促动有时有效有时无效？——促动师心法
问题导入：同样的流程，有时效果惊艳，有时毫无起色——差别到底在哪？
1. 心智模式——为什么团队总是回到老路

促动师与促动技术行动学习工作坊

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