课程背景BACKGROUND

2026年5月，《关于进一步深化国资国企改革方案（2026-2029）》印发。本轮深化改革聚焦国有资本价值重塑、核心竞争力锻造、新质生产力培育。

当前国企改革深化提升行动已进入冲刺期和见实效期。国资委对“六定”工作（定机构、定职数、定编制、定员、定薪酬、定任期）作为三项制度改革走深走实的制度底座，不再是一个孤立的人力资源工作任务，人力资源工作成效不再是配套性辅助工作的评价视角，而是检验改革成效的核心标尺。

“六定体系”的建设与实施，是国企从“行政化单位”转向“市场化经营主体”的底座工程。国企市场化经营机制的三大标志是：“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，但这三件事没法直接在“机构模糊、职数超标、编制拍脑袋、人岗不匹配、薪酬大锅饭、任期无契约”的旧底盘上长出来。本课程的学习是帮助国有企业以六定改革为牵引，加快健全市场化经营机制理念转换的关键认知输入，课程不仅提供现代企业系统的人力资源管理知识，更重要的是讲授国企改革行动以来真实的实战案例，案例可以帮助企业坚定改革信念，掌握改革行动要领，识别改革风险，借鉴改革成功经验。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

改革负责人（党委副书记）、企业中层管理者、组织部部长、人力资源部部长

授课方式

系统模型学习+咨询案例分析+行动学习小组

课程收益BENEFITS

增强改革信心：通过真实改革案例分析，深入理解改革政策要求，让学员看到有企业成功了，路径可以复制，风险是可控的；

学习行动要领：通过系统学习人力资源六定体系，让组织部从管干部升级为管组织，管机制，管效能，让用人部门从“要人要钱”升级为“经营人才、经营效能；

识别改革风险：通过国企改革案例剖析，让改革推行者和实施者提升系统性解决问题的能力，从“事后救火”变成“事前预测，事中控制，事后追溯”的闭环能力

实现改革预期：让改革从“纸面推演”“应付答题”转变为专注于企业可持续发展，激活内生动力，提质增效。

课程大纲OUTLINE

第一部分：国企改革硬骨头：定机构/定职数/定编制
导入篇：总目标——强功能、提效率、穿透管、重价值
改革目标：能上能下、能增能减、能进能出
1）2024年：提质+布局
2）2025年：刚性兑现退出机制
3）2026年：十五五开局之年，三项制度进入“深穿透、强刚性、闭环化”
一、改革难题
1. 三项制度改革从“全覆盖”转向“刚性兑现”
2. 契约化管理从“高管专属”转向“中层穿透”
3. 薪酬改革强调岗位价值评估与差异化薪酬
二、行动路径
机构诊断→职数规划→编制预测→竞聘上岗
三、风控管理
1. 末等调整“真退原岗”vs软着陆变通
2. 契约“签得漂亮”vs考核“打不疼人
3. 薪酬能减“纸面挂勾”vs工资表真动
4. 员工能出“干部好动、工人难动”
5. 科研岗位难改革，难量化，难以契约化
案例导入：某地方国企两轮深化改革变化分析
行动学习：破解“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”顽疾
第一定：定机构——机关化路径依赖的真正对抗
改革目标：破除“行政化、机关化、官多兵少，小总部大建制”问题，对齐主业
一、改革难题
1. 管理路径依赖问题
2. 对口机构设置问题
3. 法人户处理问题
4. 机构层级压缩问题
二、行动路径
1. 战略目标澄清
2. 组织成熟度诊断
3. 业务价值链分析
4. 职责矩阵诊断
5. 职能合并与几块牌子
三、风控管理
1. 程序风险
1）组织决策到位≠法律程序闭环
2）职代会/工会程序缺失
3）制度本身未经民主程序
4）干部任免权限错配
5）政策正当性不能替代劳动法正当性
6）集团下属单位缺少管理留痕，台账风险
2. 实体风险
三大实体风险：动谁、为什么动、动完给多少
3. 维稳风险
1）个体仲裁（法律）
2）集体信访（政治）
3）舆情发酵（形象）
4）改革叫停（经营）
案例导入：某地方国企深化改革机构优化案例
行动学习：国企去行政化/机关化难题行动清单
第二定：定职数——破解“机构压缩，职数没减”的超职数配备难题
改革目标：强调岗位价值导向，强调岗位履责，消除“万众一心挤独木桥”
一、改革难题
1. 历史超配：助理岗/过渡岗/专业职数保级滥用
1）“一正两副/一正三副”
2）董事会7-13人红线
3）违规提格、违规设岗
2. 总量假性控制、结构实质性恶化
3. 改革多少轮，历史包袱叠加
——安置性职数、军转/老劳模/临近退休干部职数，消化渠道只剩“等退休”
4. 隐性职数和非领导序列扩容
1）不带“长”字但享受同级待遇
2）党务类岗位变相成为“干部蓄水池”
5. 因人设岗→因岗设庙→因庙增职数
6. 高管改革手软，“上热中温下冷”
二、行动路径
底层逻辑：战略解码→组织瘦身→岗位价值量化→职数反推→穿透核对
1. 战略—组织诊断法
2. 比例控制法
3. 效能评估法
4. 行业对标法
5. RACI职责矩阵
工具：集团穿透核对管理工具
三、风控管理
1. 表内硬超配：突破上级主管部门、监管部门的红线
2. 表外隐性膨胀
1）非领导职务表外化
2）退二线职数
3）借调挂职长期占职数
3. 巡视巡察高频事件
1）有无“助理/总监/顾问”等无职数审批但享待遇岗→表外职数
2）末等退出人员原职数是否在当月核销→收数机制
3）借调超6个月是否双头占编→混编混岗
4）三定方案是否经职代会+国资备案→程序闭环
5）四级公司职数→穿透一致
6）近3年有无突击提拔（离任前6个月）→廉洁风险
7）总部中层占比是否>20%、管理层级是否>4级→红线突破
案例导入：某地方国企深化改革探索扁平化、大部门制、项目制、一岗多责设计
行动学习：职数封顶原则下的“级别待遇容器”走向“岗位责任容器”方案
第三定：定编制——增人不增资，减人不减资的编制难题
改革目标：编制不是“人头数”，是人工成本的预算单位和市场化竞争的人效较量
一、改革难题
1. 依据失真：拍脑袋定编，无模型支撑
2. 因人设岗：编制跟着人走，不是跟着事走
3. 表外膨胀：编内控住，编外炸开
4. 总量与结构双失控：“控不住、调不动、配不准”的系统性问题
5. 编制只增不减成路径依赖，总部是集团成本洼地，不考自身人效
二、行动路径
1. 从经验拍板到业务效能盘点
2. 从劳动定额法到“总量控制+行业对标
——不同岗位的差异化编制预测法（生产类、职能类、研发类、管理类）
三、风控管理
1. 台账失真风险
2. 超编运行
3. 多种用工形式管理
4. 工资总额联动
案例导入：某地方国企“工资总额与编制总量”双控案例及干部职数案例分析
行动学习：企业某类岗位编制设计解决方案
第二部分：国企改革深水区：定人员/定薪酬/定任期
第四定：定人员——“员工能进不能出、干部只上不下”破局
改革目标：建立“以岗位为锚、以契约为准、以绩效为尺、能上能下能进能出”的市场化用人机制
一、改革难题
1. 从“身份管理”转向“岗位管理”
2. 缺乏评价手段，区分不了“该动谁”
3. “丢面子+丢待遇+丢社会身份”的改革对抗与维稳压力
4．改革缺乏配套的制度机制支撑
二、行动路径
1. 职业通道规划
先解决：员工有没有路可走的尊严问题
1）职业通道规划
2）职业通道转换路径
3）职业通道落地实施的配套机制
2. 岗位任职资格设计
再解决：什么人能胜任岗位的标准问题
1）岗位任职资格标准体系：知识、技能、经验、素质、关键行为、绩效贡献
2）岗位任职资格认证体系：任职资格认证与评价标准、手段、结果应用管理
3）岗位任职资格体系与绩效体系、薪酬体系的系统性衔接、运转机制
3. 竞聘上岗的机制设计
最后解决：如何上岗的公信力问题
1）各层级各类别岗位的竞聘方案设计
——竞聘的顺序、报名条件、评价手段、流程、结果公布、落聘安置方案
2）竞聘工作实施合规性注意事项
3）竞聘工作评委甄选与培训
三、风控管理
1. 程序合规风险
1）党委会前置研究、董事会决策、职代会审议、上级国资备案“四步走”；
2）职代会召开与管理
3）竞聘方案宣讲质量
2. 维稳风险
1）信访与舆情管理
2）团队士气影响
3）人才流失风险
3. 改革效能风险
1）定员与工资总额控制：定员+涨薪
2）人岗错配风险加大：考试高手上位
3）竞聘上岗形式化
案例导入：某地方国企竞聘上岗案例研究
行动学习：岗位竞聘方案设计（管理、技术）、国企定员风险防控清单（风险等级，防控措施）
第五定：定薪酬——“一岗一薪，差异化薪酬，收入能增能减”
改革目标：让薪酬激励成为国企市场化经营机制的“利益杠杆，激发内生活力
一、改革难题
1. 岗位价值评估结果不敢使用
2. “洋尺子”量中国企业，水土不服，量不准
1）集体决策、集体负责
2）行政层级森严
3）政治正确优先
3. 岗位分工粗糙，不清晰，无法做岗位价值评估
1）部门职责边界模糊
2）岗位职责交叉重叠
3）一人多岗、一岗多人，且工作量分布极不均衡
4）很多分工不看岗位，看领导安排，没法评价
4. 党群岗位价值评估被低估
1）工具理性VS 政治正确
2）党务VS业务
3）党建压力VS人工成本
二、行动路径
1. 党委前置，定调子
落地：先解决“为什么评”的问题
2. 职责不清，不启动
落地：再解决“评什么岗”的问题（岗位职责描述需要得到各级共识）
3. 评估工具，定制化
落地：研究行业特点、企业特色、培训经典评价理论，共创特色评价工具
4. 评估专家，务实化
落地：理解国企改革挑战的外部专家+内部业务专家
5. 评估结果，公信力
落地：典型岗位试评与校准，摸路子，评价结果设计几轮审核论证
6. 评估争议，各方案
落地：给出对评估结果不认可，不服的解决方案
7 岗位价值评估机制动态优化
三、风控管理
1. 工资总额管控风险
2. 薪酬套改风险与争议
3. 员工信访风险
案例导入：某地方国企深化薪酬改革案例分析
行动学习：薪酬套改典型问题及解决方案
第六定：定任期——增人不增资，减人不减资的编制难题
改革目标：立下军令状、干好拿激励、干差让位置——以契约化任期管理打破干部“铁交椅”，推动经理层从“要我干”向“我要干、要干好”转变，实现管理人员能上能下常态化。
一、改革难题
1. 改革止步于“应签尽签”
2. 任期考核形式化，没有实现差异化兑现
3. 任期考核指标设计定性多，量化少
4. 任期考核指标难制定，数据口径难确定
二、行动路径
1. 制定任期考核方案
2. 制定任期薪酬方案
3 任期考核过程管理
4、任期管理机制配套：经理层四位一体闭环落地
——固定任期+书面契约+刚性考核兑现+不胜任真退出
三、风控管理
1. 从三个合同“应签尽签”到“签了有用”
2. 任期考核风险与薪酬刚性兑现风险
3. 末等调整与不胜任退出的风险管理
案例导入：某地方国企中层管理者任期考核案例
行动学习：企业中层管理者任期考核指标设计
课程回顾与总结

国企改革——人力资源“六定体系”实战与风险管控

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程大纲OUTLINE

预约李妍（Mosha）老师讲授《国企改革——人力资源“六定体系”实战与风险管控》

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