人力资源

流程管理体系建设

在企业如何实现标准化的管理体系，依赖于是否有明确的流程管理抓手，而流程管理在现阶段大多数公司认为就是如何增加或删减审批节点的工具，以至于企业的流程管理思路都是按照行政管控的方式来进行管理演绎的。本课程

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授课讲师

韩冬

组织管理实战咨询专家

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课程背景BACKGROUND

在企业如何实现标准化的管理体系，依赖于是否有明确的流程管理抓手，而流程管理在现阶段大多数公司认为就是如何增加或删减审批节点的工具，以至于企业的流程管理思路都是按照行政管控的方式来进行管理演绎的。本课程要重新提出的是：流程管理是让企业内部业务流转加速的系统工具方法。

而在大多数公司现状下，进行流程体系的建设，确缺少了流程管理体系的逻辑。所以本课程重点在于对流程体系的管控流程、业务流程、操作流程进行分类。旨在于帮助流程工作者实现流程管理体系的建设基础。并且依据与标杆企业的端到端流程思路，完成流程框架搭建。

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2-3天，6小时/天

适用对象

高层管理者、流程管理人员等

授课方式

理论讲授 + 案例分析 + 实战演练

课程大纲OUTLINE

一、流程——组织——战略的关系
1. 流程管理在组织管理中的位置
2. 流程管理是事情成功的路径
3、企业中的三大管理体系
1. 战略管理、组织管理、执行管理
2. 组织管理模型解构
二、企业管理体系存在的价值
1. 组织效能增加是管理体系的总体目标
1）组织发展的人文管理阶段与科学管理阶段
2）以事情为核心的内部运营增效
2. 企业内部的事情（任务）被流程包围着
1）销售订单评审流程、销售订单交付流程
2）客户服务流程、客户投诉受理流程
3）客户满意度管理流程

一、企业纵向效能与横向效能
1. 纵向效能用目标输出任务的方式实现
2. 横向效能用业务流程梳理的方式实现
案例1：法务部与销售部的跨部门矛盾如何解决（部门级）
案例2：招聘部门与业务部门的持续“战争”（个人级）
案例3：如何把小A产生小B的工作效率（操作级）
二、企业的流程分类与流程梳理重点
案例：任何组织都是有流程的，但流程起到增效作用了吗？为什么？
1. 流程的三个类别
1）管理类流程
2）操作类流程
3）核心业务流程
2. 业务逻辑关系图与流程管理的关系
1）核心业务活动规划表
2）核心业务逻辑规划图

一、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
1. 管理学家的拉动力理论
2. 华为的“眼镜蛇”管理体系
案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和ISC）
思考：华为IPD流程的核心是什么
思考：华为ISC流程的特点是什么
3. 核心业务流程中端到端的关系
思考：端到端流程式业务流程还是管理流程
二、视奉献关系为组织的基础
1. 流程与职能部门的匹配
思考：华为的“服务好内部客户”的管理理念与阿米巴内部经营的关系
2. 华为的奉献式组织关系
案例：参与流程管理的奉献着特征
三、允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
1. 允许犯创新性错误
案例：华为员工的自我批判习惯
2. 不允许犯流程型错误
案例：将战略目标实现的关键要素融入流程中
3. 把我流程管理的重点，避免犯流程性错误
案例：流程的本质--形成组织的流程价值取向

一、（L1/L2/L3）流程规划
1. 流程分层的概念定义（什么是L1到L6）
2. L1流程类别的识别及流程集成关系图描述
案例：标杆公司的L1样例
3. L2流程组识别
案例：标杆公司的L2样例
工作坊：选择一个L1流程类别，分解到L2流程组
4. L3主流程识别
案例：标杆公司的L3样例
工作坊：选择一个L2流程组，分解到L3主流程
5. 建立流程与组织的关联
6. 定义流程OWNER，建立流程治理结构（流程管理的组织与制度流程、考核）
二、（L4/L5/L6）流程规划
1. L4子流程识别
案例：某技术公司的L4样例
工作坊：选择一个L3主流程，分解到L4子流程
2. L5活动、角色和路径定义，角色与岗位的关联
案例：某技术公司的L4样例
工作坊：根据场景，描绘泳道图，并进行流程分析
3. L6任务分解、业务规则、数据定义
案例：某技术公司的L5样例
工作坊：选择一个关键活动，进行任务分解，并定义1到2个业务规则和数据

一、业务主管是流程管理的第一责任人
工具：业务主管遵循的流程管理原则
工具：业务主管的流程检查分析图
二、建立流程响应机制，以及时预警和介入
思考：识别流程异常原因需要思考的问题
工具：业务流程异常的因果分析过程--鱼骨图
工具：排除异常流程环节的具体步骤
三、对违反既定流程的相关方要及时追责
1. 违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本
2. 明确问题流程，借点光违反流程的责任人
工具：流程稽查的过程和步骤
3. 建立流程责任机制，结合流程稽查，保证流程权威性
四、控制住节点，就能控制好工作流程
工具：确定分析关键控制节点的过程
工具：项目管理中的里程碑计划流程关键节点的四个步骤

讨论：流程运行的最大障碍是什么
1. 认识企业内部的五种人
2. 各自为政的流程管理都失败了
案例：华为铁三角管理流程
3. 流程责任必须落实到岗位
4. 从固化到优化
5. 靠谁推动流程运行
案例：华为项目管理赞助人制度
6. 员工是流程优化的主体
7. 流程管理的八大原则

1. 流程优化的组织领导
2. 企业各级人员的职责
3. 如何开展流程设计
现场练习：设计本企业主要三级流程名称
现场练习：设计一个三级流程的四级流程名称
4. 制订流程优化实施计划
5. 流程管理工具介绍
6. 流程管理的十六字箴言

1. 流程管理规范化的目标
2. 建立健全岗位工作标准
3. 将流程责任列入岗位工作标准
4. 岗位工作标准写作练习与指导
5. 按流程绩效考核
6. 制订流程管理制度
案例：华为铁三角运作流程中的绩效考核主体

1. 企业管理靠什么
讨论：学员经验分享
2. 什么是制度
3. 不起作用的制度根源何在
4. 企业制度出笼过程
案例：华为基本法的订立过程
5. 一般制度的缺陷
6. 重视正面激励
7. 规章制度的主要内容
8. 完善制度的突破口
思考与分析：企业管理制度的执行惯性如何建立
9. 企业最基本的制度
10. 制度与流程的联系与区别

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