课程背景BACKGROUND
华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。
民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。
比如招聘发面的“最合适的就是最好的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”；
比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”；
比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”；
比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是第一推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等
授课方式
教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程收益BENEFITS
理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系
课程大纲OUTLINE
- 第一关键词--华为人力资源委员会
- 1. 让每一个人都可以发出声音
- 2. 减人、增效、加工资
- 3. 华为特殊机制下培养轮值CEO
- 4. 华为铁三角模式与人力资源三支柱模式
- 第二关键词--行政与业务关系分离
- 1. 让各部门HR都有归属感
- 2. 将HRBP人员设到一线
- 3. HR要做绿灯,也要做红灯
- 4. “蓝血十杰”的数字化管理
- 第三关键词--懂业务的HR才能在华为生存
- 1. HR必须"沉"到战略决策过程中去
- 2. 华为的人才生命周期管控
- 1）选,找最合适的人
- 2）育,训战结合
- 3）用,激励员工
- 4）留,轮岗制
- 3. 华为首席人力资源官的智慧
- 4. "万能"的企业HR和“政委体系”
- 一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉
- 1. 人力资本增值优于财务资本增值
- 2. 华为人力资源的管理奥秘
- 1）华为的战略导向
- 2）华为的利益分享
- 3）华为的内部"组织化"
- 4）华为的知识型员工管理
- 3. 华为人力资本增值的实践案例
- 4. 如何衡量人力资本价值
- 二、华为人才数量和质量管理
- 1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定胜利的基础
- 2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制
- 3. 人力资源工匠精神，专注于做人事
- 4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理
- 三、华为员工职业生涯规划
- 1. 企业要扩张就是要发展一批"狼"
- 2. 一般员工能进能出;管理人员能上能下
- 3. 一个华为老员工的职业规划赏析
- 4. 技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者
- 一、华为招聘原则与社会招聘流程
- 1. 力求实现招聘效益的最大化
- 2. 华为社招流程——从一到五多次面试
- 实战案例：华为人力资本增值的原则
- 3. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率
- 二、华为校园招聘理念及招聘流程
- 1. 校园招聘强调双向选择原则75
- 2. 华为校招流程—准备、实施、接收与跟踪
- 3. 华为与院校一起共同建设ICT学科
- 案例分析：丰田的人才招聘
- 一、华为培训体系
- 1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争
- 2. 华为对人才入职后的组合拳
- 1）入职前培训
- 2）训战结合
- 3）轮岗制
- 4）全员导师制
- 3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析
- 4. 培训和学习是企业的主要源动力
- 二、华为企业大学
- 1. 华为企业大学要成为将军的摇盖
- 2. 面对面学习,网络化学习,日常学习
- 3. 华为企业大学运作模式分析
- 4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势
- 一、华为新员工培训系统
- 1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起
- 2. 华为培训流程解析
- 1）开发流程培训
- 2）编程基础培训
- 3）业务知识培训
- 4）转正答辨考核
- 3. 华为人力部谈华为新员工成长史的案例分享
- 4. 空降兵融入企业的四个阶段
- 二、华为新员工培训方法
- 1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩
- 2. 华为新员工培训流程机械
- 1）入职前的引导培训
- 2）入职时的集中培训
- 3）入职后的实践培训
- 3. 华为新员工入职半年的培训安排解析
- 4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观
- 一、华为干部的培养路径
- 1. 在实践中培养和选拔干部
- 2. 华为干部的培养流程
- 1）基层历练
- 2）训战结合
- 3）理论收敛
- 3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身
- 4. 打通企业员工晋升通道
- 二、华为干部队伍是这样建立起来的
- 1. 华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰
- 2. 华为干部的三权分立
- 1）建议权
- 2）评议权
- 3）否决权
- 3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析
- 4. 为有德有才者让路是华为干部培养的基础
- 一、华为的绩效管理之道
- 1. 华为将指标量化为具体步骤
- 2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化
- 3. 人力资源部某员工的绩效考核
- 4. 学会用“流程穿越”来优化工作职责
- 二、以客户满意为绩效导向
- 1. 以客户为中心的绩效指标设计
- 2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始
- 3. 将公司与客户绑成生态链共同体
- 4. 如何将用户体验转化成企业生产力
- 三、华为绩效考核文化
- 1. 华为的文化是考核出来的
- 2. 华为与众不同的绩效考核体系
- 3. 华为绩效考核实战--指标可衡量
- 4. 阿里巴巴的考核借鉴
- 一、华为薪酬管理思想与薪酬构成
- 1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜
- 2. 华为薪酬构成：外在激励和内在激励
- 3. 某员工的10年华为之路
- 4. 薪酬发展的4阶段与设计重点
- 二、华为的职位与薪酬管理
- 1. 华为员工要接受收入差距
- 2. 华为的薪酬方法
- 1）以岗定级
- 2）以级定薪
- 3）人岗匹配
- 4）易岗易薪
- 3. 华为薪酬设置下的员工收入案例分析
- 4. 利益分配模式的典范--合伙人体系
- 一、华为人才激励制度及激励机制
- 1. 华为激励制度
- 1）公平竞争
- 2）不唯学历
- 3）注重实际才干
- 2. 华为激励机制
- 1）股票激励
- 2）股权激励
- 3）自愿降薪
- 4）饱和配股
- 3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析
- 4. 企业股权激励设计制度的分析
- 二、华为对研发人员的激励策略
- ——进了华为,就是进了坟基
- 2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励
- 3. 任正非激发研发人员的实践案例分析
- 4. 企业研发人才培养措施与效果
- 一、华为员工关系管理
- 1. 狼狈为奸的关系
- 2. 站在员工的角度想问题
- 3. 华为“肯给”才能养出最拼团队的实践案例分析
- 4. 切莫自扫门前雪
- 二、华为劳动关系管理
- 1. 华为的“奋斗者”协议
- 2. 华为员工辞职辞退的管理实践
- 3. 华为史上的三次“大换血”
- 4. 谷歌如何处理高职员工--爱他就让他走
- 三、华为任职资格管理
- 1. 不要做一个完人
- 2. 管好员工大脑，看好员工手脚
- 3. 华为某高管的工作经历
- 4. 企业需要的是人才拼图而非完人
- 一、华为企业文化的内涵
- 1. 团结协作、集体奋斗
- 2. 狼文化是敏锐的嗅觉，群体的奋斗
- 3. 无为而治与《华为基本法》
- 4. 企业需要“铁血精神”
- 二、华为企业文化对员工的引导
- 1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息
- 2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话
- 3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事
- 4. 稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛的案例分析
- 三、“垫子文化"下的艰苦奋斗
- 1. 任正非：“垫子文化”应该坚持和传承
- 2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制
- 3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞”
- 4. 19万华为人都在参与的战争
- 一、华为引入BLM的过程
- 1. BLM模型的系统原理
- 2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用
- 案例：交换机事业部的弯道超车战略
- 研讨：业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用
- 二、战略的四个维度
- 1. “战略意图”是战略思考的起点
- 研讨：企业到底有没有“战略”
- 2. “市场洞察”决定了战略思考的深度
- 研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”
- 3. 把“创新”作为战略思考的焦点
- 工具：企业创新的三种模式
- 4. 战略思考为“业务设计”做指导
- 研讨：业务设计的要点与设计结构
- 5. “执行”与“战略”的连接点
- 案例：关键指标与关键任务
- 案例：组织指标与组织目标
- 三、执行的四个维度
- 1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式
- 工具：关键任务提炼的“345”法则
- 练习：现场提炼企业的关键任务
- 2. 组织体系必须支撑关键任务执行
- 工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断
- 练习：基于关键任务的组织体系优化
- 3. 打造核心人才供应链
- 工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
- 练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系
- 4. 营造高绩效文化与氛围
- 练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设
- 思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
