课程背景BACKGROUND

——向成本要利润，从数据挖价值

现代企业财务部门是企业的战略合作伙伴,是经营决策的支持者。企业的财务体系必须以价值为中心，聚焦高价值链活动,成为各经营团队的最佳业务伙伴，支持有竞争力市场目标的达成。经营分析作为管理会计的重要内容，是财务部门发挥企业信息枢纽和分析中心作用的重要载体。

本节课开篇在“业财融合”大背景下指出深入业务层面以解决问题为导向的经营分析是企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和经营决策水平的重要途径，同时也是经营分析与传统财务分析的本质区别。虽然讲到的是经营分析，但更多地是体现管理的思维和策略，更应关注存在问题及如何有效解决，从而在实质上控制经营风险，支持和影响管理决策，调整管理行为，为企业未来经营规划出明确的道路，为企业在激烈竞争中保驾护航。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

业财融合相关人员（财务BP,财务管理者，各业务部门骨干等）

授课方式

讲师讲授+案例分析+视频引导+工作坊演练+小组讨论等形式

课程收益BENEFITS

【转变观念】认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型；

【业财融合】从源头打破业财沟通壁垒，预判性指导业务开展，加深财务决策的影响力；

【价值创造】学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值；

【案例丰富】呈现丰富的名企经典案例，以干货形式让听课者清晰掌握经营分析重点；

【实战落地】提供实用模型及工具给学员提供分析实操抓手，达到灵学活用的目的。

课程大纲OUTLINE

一、“财务价值”时代环境改变，财务在转型
1. 客户导向改变，业财边界融合，前后端联通，带动决策更高效
2. 财务职能不止局限于传统路线，财务人员开启新晋阶路线
案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型
1）财务新职能：业务财务、管理会计
2）财务新角色：业务合作伙伴、价值管理者
模型交付：财务职能金三角（核算、管控、决策）
二、跳出财务看财务——你的分析做对了么？
1. 以往的财务分析报告为何不受青睐？
2. 财务分析的“误区”
1）目的，服务内容，汇报对象
2）契合业务，管理前置，预判性指导
三、立足财务看业务——经营分析，你首先要搞清楚这些问题
1. 经营分析与财报分析的区别
2. 企业战略思考与行业背景分析
3. 问题为导向的报告关注点
四、经营分析的思维
1. 优化业务流程
2. 达成绩效指标
3. 经营分析的底层分析思维
1）对比思维：如何恰当选择主体、对比维度三要素
2）分类思维：单维度和多维度分类分析模式
3）解构思维：从全局到细节，从复杂到简单
五、全价值链管控下的经营分析
模型展示及讲解：财务在价值链各环节上与业务的融合点
1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级
2. 合同谈判——交货周期，付款条件，或有条款，混合销售等
3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等
4. 采购协同——历史价格，关联交易，资质审核等
5. 生产经营——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等
6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等
7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等
模型分析：财务职能“金三角”模型
六、如何评估产业和行业风险
1. 分清企业、行业、产业、市场的定义范围、联系与区别
2. 行业分析与产业分析
3. 外部环境分析经典模型
1）对企业内外部条件进行综合评估——SWOT分析模型
2）通过市场份额和市场增长对产品/项目进行分类——波士顿矩阵分析
3）决定一家企业盈利能力的5种竞争力量——波特五力分析模型

一、基于业务视角分析企业家底
1. 企业偿债能力评价
1）从流动资产的质量分析
2）风险控制——预防长短错配
讨论分析：通过案例数据，练习资产与负债的长短期搭配规划
2. 公司财务安全评价
1）资本的结构
2）债务构成及商业信用融资方式
3. 公司资产管理能力评价
1）总资产的周转与管理
2）应收账款的周转与管理
案例：应收账款的风险传导，比克动力的应收账款风险传导链的警示
a以应收账款的高增长换取销售额和利润的增长不可取
b应收账款与企业经营方式、经营风险的关系
c应收帐款的事前防范、事中控制和事后补救的全过程管控策略
3）存货的构成与管理
a存货全流程管控分析
b存货结构分析与企业经营状况
案例：存货分析综合案例
二、经营分析视角下的企业利润评估
1. 经营视角如何看收入评估与管控？
1）营业收入的分析思路
a市场规模测算：测算市场规模公式=边界圈定客户量X单位采购量X渗透率
b两种不同的市场细分方法
2）企业的销售组合分析
3）营业收入真实性分析
4）市场分析经典模型
a通过市场份额和市场增长对产品/项目进行分类——波士顿矩阵分析
b量化营销过程各个环节的效率，帮助找到薄弱环节——营销漏斗模型
5）用户分析经典模型
2. 降本增效的抓手与落地实操
1）企业战略与成本控制
2）精细化管控下的ABC作业成本法
3）人工成本的管控与人效的评估
4）项目成本的管控理念与具体措施
5）生产管理过程中可量化的4个维度
——产量，品质，成本，交期
案例：某制造企业成本分析
3. 广告费用/市场费用分析
1）广告费用的作用分析
2）广告费用的管控切入点及抓手
三、用经营分析视角问诊企业的“血脉”
1. “血液循环”
1）经营周期的概念及现金周期的计算
案例：某大型企业的现金周期分析
2）OPM战略内容及实施核心要素
2. “输血”——如何进行融资决策
3. “造血”——如何进行投资决策
1）WACC加权平均资本成本
2）DCF现金流折现模型简介
4. 防止“失血”——如何进行营运资金管理
5.“献血”——如何进行收益分配决策

一、常用拆解问题的模型
1. 用于寻找解决的问题的思路，简单且全面——5W2H分析模型
2. 厘清分析思路，不进行重复和无关的思考——逻辑树分析方法
3. 挖掘存在于对象之间的相关性或因果关系——关联分析模型
4. 进一步拆分问题至具体可应用得场景——金字塔原理MECE原则
二、经营分析中常遇到的5类难题及应对方法
1. 经营分析常遇的5类难题
1）定性与定量
2）全局与局部
3）大事与小事
4）难测与易测
5）没数据与造数据
2. 5类难题的应对方法
1）定性问题的度量：定指标，建标准
2）全局问题的局部算法：找到蕴含整体信息的局部
3）大问题的逐步求精：循环，迭代，递归
4）难测问题的替代算法：内在规律，概率统计
5）利用实验创造数据：对照试验，A/B测试
三、本量利在价值链决策分析中的作用
1. 成本性态分类——变动成本与固定成本
2. 本量利基本结构图例展示与分析
3. 安全边际及风险阈值设定
4. 贡献式损益表——经营分析与考核的重要工具
5. “盈利驱动树”模型——价值增值与决策影响
工作坊实操演练：“盈利驱动树”模型演练引导学员深度介入营销分析，找到企业价值增值点并逐级剖析、转化为业务行动指标。
1）确定目标：小组讨论选定议题，明确业务场景，分析业务问题点；
2）解决思路：针对所定议题，分析破题思路，给出大致方案措施，做出定性分析，提出所需资源，预设达成指标
3）量化指标：对既定指标进行公式设置及量化分析，业务指标量化并逐级形成财务指标，初步搭建“盈利驱动树”框架
4）数据沉淀
5）PDCA循环分析
四、杜邦分析工具——层层拆解、了解转化财务指标本质
1. 二级拆解——反应融资结构
2. 三级拆解——反应经营效率
3. 多级拆解——经营分析打通业财连结
4. 如何将财务指标转化为业务指标
案例：某上市公司实际数据杜邦分析的敏感性测算

一、财务为经营决策提供支持
1. 财务影响业务经营的4个层面
——数据结果、运营管控、数据结果、战略支持
2. “管理前置”
3. 打破沟通壁垒
4. “同频沟通”
二、上承战略下管绩效的全面预算
1. 战略背景下的全面预算
2. 全面预算的启动与编制流程
3. 全面预算的控制与分析实务
4. 绩效管理——全面预算落实的保障

业财融合赋能经营分析与价值创造

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