课程背景BACKGROUND
计划不是什么？计划是什么？——计划不是一张纸，更不是一张废纸，计划是一个体系，是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。
计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么？——计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能，需要解决业务出货计划、生产计划、进料计划三者之间的运作协调，透过SDCA和PDCA使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。计划体系中的运作系统应如何运作？——生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划；主生产计划需要解决订单负荷分析、主生产计划需要解决各作业段的周期分解、生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况，而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。
计划体系的表单系统应当注意什么问题？——表单是计划及一切信息传递的载体，流程不畅则神经痛，表单不当则穴位痛，表单不能是基层文职人员随意而为的废纸，甚至不是高层管理人员的杰作，而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!
物控掌控什么？——物控职能不突出是大部分工厂的通病，物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能，如何在不影响生产出货的情况下物料库存最低，物料成本最少，是物控最需要掌控的工作！
物控需要做什么？——提出物料采购需求、掌控物料进料节拍，根据市场供需关系中的下主动与被动关系确定物料运输及储存方式，控制原物料、半成品、成品的周转情况，对呆滞品的产生及消化进行适时控制.
本课程为PMC系统人员的必修课，也是全厂其他中层干部的必修课!
《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战、重案例、重操作的需求，结合老师30余年来的生产管理实践、生产管理咨询实操、生产管理培训实战呕心沥血之作，值得您期待!
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部
授课方式
理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、内容考试与标准答案、改善计划
课程收益BENEFITS
计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配
设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单
规划出处理插单，延误——等异常状况的处理对策预案，建立产供销协调的机制
明确PMC系统的组织架构，人员编制，岗位职责及KPI
尝试从常备料和非常备料的角度，分别从时间和空间的角度管控库存
熟练运用定量法，定期法，ABC法等简单实用的物控手法
课程大纲OUTLINE
- 启迪篇
- 情景切入：不能准时交货是哪个部门的错？业务的观点、生产的观点
- 1. 计划这个岗位归谁管
- 2. 生产现场乱
- 1）成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆
- 2）半成品很多，组包车间却无法开线
- 3）物料很多，前制程车间却无法开工
- 4）车间不像车间，仓库不像仓库
- 3. 设计闭环的交货责任链条，不能总责怪某一部门！
- 一、计划
- ——计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系
- 二、加强组织体系建设——不是一谈计划就想到计划表！
- 三、PMC部门职能的变迁
- ——PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC!
- 1. 小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储
- 2. 中型公司：PMC=计划+物控+仓储
- 3. 大型公司：PMC=计划+物控
- 四、PMC部门的四大员建设
- ——给到应有的责任，并赋予相应的权力！
- 1. 计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划，并掌控生产计划达成率的权力
- 2. 物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么、买多少、什么时候进料的权力
- 3. 采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力
- 4. 仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力！
- 5. 这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
- 五、计划是解决的问题——计划的本质是解决供需平衡!
- 六、计划的目的——交期=？+？！
- 七、 供需不平衡
- 1. 三个层面
- 1）业务，生产，采购的不平衡
- 2）发料，制造，入库的不平衡
- 3）前段，中段，后段生产的不平衡
- 2. 面对不平衡，我们的对策
- 1）提高生产效率——从50%到90%；
- 2）每天上班时数——从8小时到10小时
- 3）每月上班天数——从23天到26天
- 4）什么时候增加人手——每月24天，每天8小时时
- 5）什么时候外发——每月26天，每天10小时时
- 3. 规划好排班——单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
- 八、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演！
- 1. 外部三国演义——正确处理客户，工厂，供应商之间的关系！
- 2. 内部三国演义——正确处理业务，制造，采购之间的关系！
- 3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面！
- 4. 杜绝善意的谎言——信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本！
- 5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性，不怕严，就怕不一致！
- 6. 正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更？
- 1）订单取消和变更的原则——同步取消、同步变更、三方联合、系统作战!
- 2）订单取消与变更的重要注意事项——总结变更损失，追讨变更损失!
- 一、计划体系包三段计划——业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
- 1. 每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡
- 1）月度平衡 2）周平衡 3）日平衡 4）平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%
- 2.采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证
- 二、生产计划中四个层面的计划功能
- 1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作负荷，提前做出应对
- 2. 主生产计划——根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成；
- 3. 生产作业计划——根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成！
- 4. 生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
- 5. 生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷
- 1）周期划分——看清条件，理解要求；不延误，不提前，足够周期，串联关系，了解变数
- 2）周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则：订单作业、物料采购、生产作业周期
- 三、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算，就只有遗憾！
- 1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数
- 2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲
- 案例讲解：如何进行订单汇总？如何计算设备供应工时？如何计算订单需求工时？如何对比需求工时与供应工时？如何合并计算所需设备台数?如何合并计算所需人数？
- 课后作业：如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
- 3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础
- 四、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元；
- 1. 每台设备是一个最小生产单元；
- 2. 每条流水线是一个最小生产单元；
- 3. 每个独立工站也是一个最小生产单元；
- 4. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元；
