课程背景BACKGROUND
企业常面临“人才管理困局”：非人力资源经理普遍认为“管人是HR的事”，出问题就推诿，自身却意识不到管理问题根源在己多数管理者忙于业务，缺乏人才选育用留的意识与方法，导致人才成长速度滞后于业务发展、梯队供应不足面对新员工融入难、老员工动力弱、优秀人才流失等问题，无差异化应对策略，最终影响组织能力提升。
破解此困局的核心，是将非人力资源经理打造成“人力资源第一责任人”。本课程以非HR管理者的实战痛点为核心，融合华为、美的等标杆企业经验，将“选人-育人-用人-留人-出人”全流程技术与“人才画像、GROW教练模型”等工具结合，通过实战演练，帮助管理者快速掌握识人、用人、育人、留人的系统方法，实现“业务增长与人才发展双驱动”。
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
企业中高层非人力资源管理者（业务部门负责人、事业部leader）、核心储备管理人才
授课方式
工具实操+实战演练+小组研讨+案例分析+视频学习
课程收益BENEFITS
认知重塑：1小时内明确“非HR经理是人力资源第一责任人”，打破“管人是HR职责”的误区，理解人才管理与业务目标的强关联，建立“选人对了，管理就成功一半”的理念
工具落地：掌握8大核心工具（人才画像五步法、行为事件面试法、人才盘点九宫格、GROW教练模型、721培养法则、绩效管理四步法、活力曲线、留人四法），现场输出可落地的“关键岗位人才画像”“下属辅导方案”
场景适配：针对新员工融入、老员工激励、优秀人才保留3大高频场景，能运用“新人4P融入法”“老员工挑战性任务分配”“优秀人才职业路径规划”等策略，解决差异化管理难题
成果导向：每模块均有实战输出（如模拟面试、人才画像海报、辅导演练脚本），确保学完即能带工具、带方法、带成果回到岗位，快速提升团队人才管理效能。
课程特点FEATURES
- 1. 强针对性：直击中非HR管理者“推诿管人责任、缺乏系统方法、场景应对无策”三大痛点，所有内容围绕“非HR视角”设计，拒绝空泛的HR理论
- 2. 高落地性：每个模块配套“工具+案例+实战演练”，如“选”模块带学员现场画人才画像、模拟面试，“育”模块用GROW模型演练辅导对话，学完即可用
- 3. 深互动性：采用“6-8人小组研讨+实战输出”形式，含“关键岗位人才画像绘制”“辅导怨气员工演练”，学员带团队真实问题来，带解决方案走
- 4. 实战背书：融合华为“人才盘点”、美的“绩效管理”、平安“新人融入”等标杆案例，提供可复制的非HR人才管理经验，避免“踩坑”。
课程大纲OUTLINE
- 导入：人才管理是业务成功的“隐形引擎”
- 小组头脑风暴：“你在团队人才管理中遇到过哪些困惑？”
- 核心认知：组织能力=团队整体战斗力，而人才管理是组织能力的核心——非HR经理的管人能力，直接决定业务目标能否落地
- 一、人才管理的核心逻辑
- 人力资源管理不是HR专属职责，而是每位非HR经理的必修课（业务目标需靠人才实现）
- 标杆企业启示：华为“业务经理要对人才梯队负责”、美的“绩效面谈由业务经理主导”
- 二、非HR经理的5大HR角色
- 1. 选人：参与面试甄选，提供录用决策意见（而非“只看业务能力”）
- 2. 育人：培育下属，搭建部门人才梯队（如带教新员工、给老员工赋权）
- 3. 用人：人岗匹配，做好绩效管理（避免“忙业务忘考评”）
- 4. 留人：营造团队氛围，保留优秀人才（而非“等HR介入”）
- 5. 出人：对绩差员工果断调配/淘汰（避免“劣币驱逐良币”）
- 互动研讨：“当前你在人才管理中，哪些角色没做到位？”
- 一、选人前：明确“要什么人”
- 1. 工具1：岗位分析（明确岗位核心价值、关键职责、关键挑战）
- 2. 工具2：人才画像五步法（实战演练）
- 1）分析岗位职责与业绩目标
- 2）对标优秀员工特质
- 3）搭建“冰山模型”（硬实力：经验/技能软实力：抗压/协作内在驱动：成就欲）
- 4）场景化验证
- 5）共识确认（小组输出人才画像海报）
- 二、选人中：精准识别“对的人”
- 1. 简历评估3关键
- 1）任职时间（稳定性）
- 2）职责角色（是否做核心事）
- 3）任职经历（与岗位匹配度）
- 2. 面试技术：结构化面试法+行为事件访谈法
- 3. 避开7大评估误区
- ——从众心理、晕轮效应、类我效应、武大郎开店（只招比自己弱的人）等
- 三、选人后：做对录用决策
- 核心原则：选“最合适的”而非“最优秀的”
- 实战演练：分组模拟“营销项目经理”面试，用行为事件访谈法提问，输出录用建议
- 一、育人的3大价值
- 1. 对组织：避免管理末端失效，储备人才
- 2. 对个人：激励员工、降低流失
- 3. 对管理者：减少自身负担
- 二、新人融入：4P法（优秀实践）
- 1. 人（熟络同事与上级）
- 2. 政治（洞察组织文化与人际关系）
- 3. 平台（了解公司业务演变）
- 4. 产品（掌握公司产品/服务）
- 三、人才培养的2大原则+5种方式
- 1. 原则1：721法则（70%工作实践、20%导师带教、10%集中培训）
- 2. 原则2：三角模型（目标-方法-反馈）
- 方式：集中培训、行动学习、导师制、挑战性任务（如给老员工分配新市场）、轮岗
- 教练辅导：用GROW模型赋能下属
- 工具：GROW模型（Goal目标→Reality现状→Options方案→Will行动）
- 实战演练：“辅导怨气满腹的毕业生”——学员代入管理者角色，用GROW模型设计沟通脚本，解决“新员工抱怨一线体验久”问题
- 视频学习：《没人告诉我们》——分析优秀经理人的辅导技巧
- 一、用人前：人才盘点（知道“有什么人”）
- 工具：人才盘点九宫格（按“能力+绩效”划分员工类型：高潜/优秀/待改进）
- 实操：学员现场盘点本部门员工，标注“需重点培养”“需激励”“需调整”三类人
- 二、用人中：差异化管理
- 1. 新员工：用“4P融入法+定期反馈”，帮其快速上手
- 2. 老员工：用“挑战性任务+授权”，避免“躺平”
- 3. 优秀人才：用“职业路径规划+资源倾斜”，发挥标杆作用
- 三、绩效管理：4步让考评变“赋能工具”
- 第一步：目标设计（用SMART原则，对齐业务目标）
- 第二步：过程辅导（定期沟通进度，而非“年终算总账”）
- 第三步：考评反馈（用“先肯定+再改进”的方式，避免对抗）
- 第四步：激励发展（考评结果与奖金、晋升、培训挂钩）
- 视频研讨：对比“正确vs错误的绩效面谈”，提炼沟通要点
- 一、员工留与走的核心逻辑
- 1. 留下的6个理由：认同做事方法、匹配思考方式、认可经理人格魅力、契合部门/企业文化、有职业发展机会
- 2. 离开的4个根源：不公平（奖惩/晋升）、问题不及时指出、经理独揽功劳、向下属推卸责任
- 二、4大留人方法（实战落地）
- 1. 管理留人：定期1:1沟通，关注员工需求
- 2. 事业留人：给核心员工挑战性任务
- 3. 待遇留人：绩效与薪酬挂钩，不搞平均主义
- 4. 文化留人：营造“开放、互助”的部门氛围
- 小组研讨：“你团队的优秀人才最近有离职倾向吗？用哪种留人方法更有效？”（现场输出留人方案）
- 一、核心意识：劣币驱逐良币的危害
- 案例警示：某部门因“不敢淘汰绩差员工”，导致优秀员工陆续离职，业务下滑
- 二、工具：活力曲线（区分员工类型）
- 1. 按绩效/能力将员工分为A（20%优秀）、B（70%合格）、C（10%待改进）
- 2. “出人”的3个关键动作
- 1）先辅导改进（给明确目标与期限），无改善则果断调配/淘汰
- 2）沟通原则：用事实说话（如“近3个月绩效未达标，具体表现为XX”），避免情绪化
- 3）风险规避：按公司制度执行，同步HR部门，确保流程合规
- 答疑互动：针对学员“不敢淘汰老员工”“如何跟绩差员工谈离职”等问题，现场拆解应对策略
- 课程总结与行动承诺
- 1. 核心回顾：非HR经理的HR角色+选育用留出全流程工具+场景化策略
- 2. 行动承诺：每人制定“1个人才管理目标+2个落地动作”（如“1个月内完成部门人才盘点，用GROW模型辅导1名新员工”）
- 3. 成果输出：收集学员现场完成的“人才画像”“辅导脚本”，后续可跟踪落地效果。
